单品创新

        一个成功的产品，它的短期品牌效应和长期给企业品牌带来的附加效应都是难以计算的。简单地说，它可以让公司品牌具有灵魂并形成自主传播，有效传递了公司高品质、低价格的品牌形象。

        单品成功的优势除了品牌附加值以外，还具有一个最现实的意义，就是可以长时间支撑一个公司的销售业绩。优衣库1998年上线的Fleece，单款产品在1999年秋冬季，为公司贡献了800万的销售量和超过15亿日元的销售额，并将这种销售势头从1998年持续到了2002年，优衣库和Fleece成了彼此的代名词。Fleece在1998年之前就已经出现，舒适性无可置疑，只是优衣库通过经营手段，让其价格从5000日元降低到了消费者愿意接受的1900日元，这样的成功也可以见证其从4P向4C理念转变的过程，关注消费者的需求，而非产品本身;关注消费者愿意为此支付的成本，而非价格，从而产生了系列的连锁效应。

        然而单品的神话最大的缺点也很明显，首先有一定的生命周期，其次可重现性较差或者不确定，这会造成企业在销售额和利润上的明显起伏，从长期看不利于企业的健康发展。

        设计是比价格更难以拒绝的诱惑，避免企业在任何区域陷入纯粹的价格竞争，同时为了更有效地采集市场信息和进行相关研发，优衣库投入巨资在世界四大服装之都东京、纽约、米兰和伦敦相继建立了自己的工作室，以强化企业研发优秀单品持续性。

        错位竞争

        从优衣库的处境来看，一度和ZARA、H&M等大鳄遭遇，优衣库对平价战略的执著让其避开了和ZARA与H&M的交锋，并通过一系列的市场策略让其在海外市场逐渐领先竞争对手。当然，优衣库参与竞争的前提恰恰就是规模化的初步实现、错位的定位以及对公司战略的坚持。

        参与竞争的基本前提是规模，规模是单品成本控制的基本前提，也是供应链控制力和稳定性的基本前提。

        错位让其对手减少，H&M与ZARA定位是快时尚，强调的是设计，每年的款式过万，他们卖的是时尚，随着优衣库的规模化效应逐渐变大，优衣库并没有借助终端能力盲目扩展品类数量，始终坚持初始定位才有效避开了多端竞争带来的风险。

        短期利益和长期发展的矛盾，这个是困扰很多企业的典型矛盾，不仅在产品方面，在渠道招商、渠道管理与支持的环节更是如此，企业为了快速地出货和布点，长期以来往往更重视终端的引进，而不是静下心来做好首批终端的扶持，并打造出独特的盈利模型或思路。

        收放结合

        关闭分店不是禁忌，开关结合，事先公布，目的就是敦促店长们随时保持忧患意识。一家分店如果经常处于防守状态，那么离关门就不远了。一边开设，一边关闭，是优衣库首创的经营模式。

        2005年遭遇危机的时候，优衣库首要的问题就是解决快速增长的门店，在实现初步规模化经营后“得过且过”的大企业病，特别是人的经营理念，明显地表现是出现了显著的收益下滑，员工理念与态度出现问题，跨部门的协作也开始出现裂痕，内耗逐渐开始。

        在中国，商超、代理商、直营店、加盟店、工厂店等不同渠道类型下如何做好开店、招商和渠道管理并保证终端的经营绩效，这一点很重要。开关店同步进行作为一种常规的开店手段执行，目标之一就是要保证门店的单位坪效，门店的数量和效率是规模的根基。

        SPA+ECR模式，供应链掌控下的效率

        SPA的定义是自有品牌专业零售商，通俗一点就是指那些将自己设计、自己制造、自行定价的商品，通过自有商场向顾客自行销售的专营商店。

        SPA的整个产业链条一般统一由一家公司控制，可以在保证质量的前提下有效地进行成本控制，但是因为风险没有分散给链条上的各个介入商，会导致链条经营者成本风险过高。

        优衣库转型为SPA，关注的是工厂直接面对消费者的扁平化渠道模型，这样流通环节少，客户成本较低，可以更好地贯彻它的平价路线。同时门店能够快速有效地将市场信息第一时间对工厂进行反馈，及时地调整工厂产品的生产结构，避免了多层渠道反映过慢的问题，并能有效保障畅销产品的市场供应。

        及时实现渠道扁平化并导入高效供应链管理方式，是优衣库平民化定价和规模化发展的基础，也是核心竞争力的重要构成。在面对行业越来越激烈的价格竞争时，这是规模化企业必须具备的基本功。

        一般来说，经销商或者代理商都是受制于品牌商或者生产商的，他们只是代销商角色。作为代销商，亏损风险不大，该模式有健康的退换货机制，但是商品的采购成本基本无法控制，所以作为通路角色的优衣库是在被动经营的，当时大部分门店或者商场均是如此。对其他服装企业来说，这是最让人感到头痛的，因为无法解决进货成本问题，平民定价策略以及规模化发展的思路就受到了很大的制约。