战场：这里不仅有整个行业的惨淡行情，有殊死搏斗的你争我夺，更有到线上去与线下为王之间的纠结与矛盾，互联网激发了服装企业的全面竞争，一时风声鹤唳，草木皆兵。

        兵法：“不可胜者，守也;可胜者，攻也。”放即为“攻”，收即为“守”，优衣库始终保持进退有度，靠的是技术过硬。胜利能迷惑人心，关注自己，而不是胜败，才能不断往前。

        众多连锁经营的时装公司从风靡一时的事业高峰迅速倒闭，不是扩张速度问题，不是商品质量问题，而是问题出现在了构建有效的经营体系上。加之网络直销和传统门店之间的冲突，这对任何经营者来说都是鱼和熊掌的选择，所以企业要在把握新机会的同时做好传统门店或通路的再造升级。此时，优衣库就是一个不得不说的典型。

        产品控制与放量

        优衣库通过代工地的合理选择与转移，以及对服装生产的限款与放量，实现成本的管控与领先;通过“匠工程”实现对产品质量的管理与控制。

        GAP、ZARA等竞争对手拥有上千家的合作工厂，而优衣库只有70多家。基本款相对时装来说，最大的特点就是摒弃个性化，实现相对可控的品类数量，在品类数量得到控制的前提下，合作工厂的数量得到有效控制，降低了管理成本;同时为了继续降低生产成本并增加对合作厂商的控制力，优衣库一般指定一家工厂生产一种或少数几种品类，这样既可以和合作工厂签订长期供货协议并实现量产的效果，又减少合作风险，进一步分摊了采购、生产和物流等供应链成本。随着中国劳动力成本、面料成本的逐年上升以及人民币汇率的增加，优衣库于2006年开始将近1/3的产能逐步转移到了其他地区，如越南等地。

        优衣库组织日本国内有数十年工龄的成衣生产者到中国工厂指导生产，不是出差而是常驻，这也是优衣库的“匠工程”，以期提高平民价格产品在质量上的竞争力。优衣库的这种做法促使合作工厂采用与日本相同的生产工艺和生产方式，有效提高了产品的质量并降低了生产过程中的各种损耗。

        塔基定位

        按照顾客金字塔理论，从两方面来看，首先从市场容量看，塔基无疑是最大的市场，但是从利润角度来看，塔基恰恰是最难匹配的市场，产品溢价空间较低，同时因为门槛偏低，竞争聚焦于成本和价格的原始竞争。如果想经营好塔基市场，必须积累足够多的用户以及有购买意愿的潜在用户，没有规模化就没有持续盈利的可能。

        优衣库创始人柳井正认为服装行业必然是强规模效应的行业，企业要想获得大发展，就一定要面向大市场，小而美是很难存在的所以，柳井正不追逐一时的流行，而力求满足来自国民基层的需求，他把自己定位在民众这个品牌上，针对的目标是谁都可以用的日常穿着款式，是基础服饰，而基础就是必需品，这是一个稳定且具备规模发展条件的服装细分市场。

        这样的定位思路应该来自于两点，首先源自对自身既有用户的购物习惯观察和研究。当时的优衣库，以销售低价格的休闲服饰为口号，用美式经营风格，创造了不少话题。其次应该源自对规模化的需求。

        平价消费类的产业进入门槛很低，毋论行业，各零售终端或者平价品牌从开始就将价格作为了吸引消费者和参与竞争的手段，如果无法实现规模化，必然随着进入者越来越多，企业经营规模受到挤压而从盈利变为亏损，最终破产。