关于“因地制宜”的同价策略，孙为民的解释是，苏宁是以DC为中心来做到同价的。据他介绍，苏宁的家电品类现在在全国拥有58个DC，百货类则有4个DC，每一个DC里面覆盖的品类都是同价的。

        事实上，早在去年8·15的时候，苏宁就曾将北京作为试点，在3C品类上进行“线上线下同价”的推广。据苏宁云商总裁金明透露，试点后，3C产品的总体业绩增长是以往的4~5倍。不过，有业内人士指出，苏宁当时的同价，其实并未进行实质性推广，而是采用了一些讨巧的方式，比如线上线下型号不同，并推出不同的配置组合。

        时隔一年，苏宁开始推广全面同价的计划。“这一体系是非常庞大的，关系到我们供应商的整合、系统的切换、物流体系的调整等，所以我们也花了近半年的时间做准备。”孙为民如是说。

        有业内人士分析称，苏宁的同价策略实质上还是要与同行比低价。他说：“苏宁这一策略的目的，是要通过线下低价吸引更多的客流。但电商行业基本都是实行库存物流辐射区域定价，如果他的同价不在行业中具有价格竞争力，那就毫无意义。”孙为民的话无疑也证实了这一观点。他表示，在90%以上的常规商品经营中间，苏宁的价格一定要有竞争力。但他也强调，苏宁不会去盲目跟进一些低价商品。

        实际上，在最初进行组织架构的调整时，苏宁就已经明确认识到，线上线下两个渠道的融合，最后的瓶颈实际上是同价问题。因此，苏宁很早就开始和供应商进行深度的沟通，征求供应商的认可。

        不过，即便如此，苏宁“双线同价”的做法，仍旧引来业界诸多非议。有观点称，电商的毛利率就是5%~7%，实体店的成本长期在14%左右，目前还没有看到可行的解决途径。也有人指出，线上线下同价其结果可能是线上价格高于同行，失去竞争力，或是同价商品无货，失信消费者。

        持有相同观点的国美副总裁何阳青也发表言论，表示“线上线下同价”的承诺，现阶段可以做到，但其结果是零售价格可能更高，做不到最低价，也会导致线上专业化服务的偏离。

        何阳青进一步解释说，中国目前零售商的经营并不是采取进销差价的模式，而是商品销售后收取供应商返利的模式。因此，许多商品的零售价格是由供应商掌控的。实行“线上线下同价”，当线上和线下价格对比后出现不同而又要兑现同价承诺时，如果将其中一个渠道的商品价格降到供应商的限价以下，即使是零售商自己贴钱都会受到供应商的抵制，甚至出现有价无货的极端情况，想“线上线下同价”就只能采取“价格就高”原则。

        不过，在苏宁看来，以上质疑声音显然不是他们关注的重点，在盈利方面，他们有着新的想法。

        新盈利点就是答案？

        “苏宁是从理念到行动，到财务，再到投入产出，以及考虑问题的角度和方式，都进行了全新的转变”，苏宁云商高级副总裁任峻表示，只要了解了苏宁的这一变革，就不会简单用“门店赚不赚钱，互联网赚不赚钱”这样的指标去衡量了。

        “对苏宁来讲，过去的连锁模式，在互联网的时代，受到电商模式的冲击和影响，这是必然的。但是不代表传统的连锁模式就不存在，也不代表传统的电商模式就是未来”，在他看来，苏宁提出的O2O零售模式，才是互联网时代的发展模式。

        关于苏宁未来新的盈利点，孙为民给出的解释有以下三点：

        平台展示价值。苏宁在过往的多年时间里，为供应商品牌提供展示平台，都没有形成自身的利润，或者这个利润是通过经销差价实现的。未来，苏宁会在平台价值展示上面进行更多的探索。

        物流价值。通过为供应商提供人力资源、仓储运力、仓储空间等方面的服务来获取收益。

        供应链价值。随着开放平台的建设，供应商数量会越来越多，那么对于供应商的金融服务本身就成为苏宁的一个能力要求。“我们现在的供应商大部分都是国内和国际上占有优势地位的供应商，我们与他们的合作全是预付款的形式。如果我们面向大量的中小供应商服务，供应链融资就可以成为我们的一个利润来源。”孙为民说。

        尽管这些新的盈利点还未看到切实的成效，但在孙为民看来，未来，苏宁完全没必要拘泥于传统的方式来规避互联网、错位互联网，而应该全面融入、最后打造新的平台，开拓新的模式，这才是互联网新的发展方式。