“大苏宁”组织架构调整

        针对O2O零售模式的打造，还有一个重要问题，那就是组织架构的重新梳理和调整。

        2013年2月，苏宁在正式公布云商模式的同时，也公布了调整后的新组织架构。最大的变化是从矩阵式架构向事业部式转变。

        在总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。

        在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。强化了专业细分，赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。

        在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年，苏宁把“大区——子公司——营运部”三级缩减为“大区——城市终端”两级管理，并大幅扩充大区和城市公司数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个，通过数量扩充和组织下沉，苏宁将增强全地域覆盖和精细化运营能力。

        事实上，早在2009年，苏宁就已经开始启动营销变革，希望逐步实现商品品类、服务体验的融合。自2012年年底以来，苏宁围绕云商模式，实施了组织变革、系统开发等一系列内部变革。

        首先是全渠道的融合。苏宁易购年初从独立的电子商务公司和网购渠道，升级为苏宁网购平台。苏宁易购原有的商品采购、定价、供应职能，划归到28个商品事业部。苏宁易购既面对内部的28个事业部，也面对社会的供应商，提供引流服务和平台运营。苏宁28个商品事业部，同时面对线上线下两个平台，统一采购供应、统一销售定价。

        其次是全资源的共享。在商品资源共享的基础上，苏宁线上线下在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面同步实现共享，确保内部资源在两大平台全面向供应商和消费者开放，实现内部资源使用效率的最大化，实现O2O融合模式的规模叠加效应。

        第三是全成本的核算。融合后的苏宁店面和苏宁易购，不是作为两个割裂的成本效益中心独立考核，而是从事业部商品和属地化顾客两个完全融合协同的维度，分别核算产品和地区的销售、成本和效益。建立起多渠道融合的全成本核算机制。

        简言之，过去，苏宁的线上和线下是两个渠道、两个组织、两个品牌、两个运营体系；而现在，苏宁的线上和线下，则变成一个公司的两个窗口、两个平台，二者可以共享后台的存货、物流、信息和服务等资源。