购并围绕核心战略

　　万达集团创立于1988年，目前，已经形成了商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。

　　2013年初，万达集团制定了十年战略目标，实施跨国发展、成为世界一流跨国企业，为中国民营企业争光。

　　而去年5月21日万达集团和美国AMC影院公司签署并购协议，也标志着万达向着这个目标迈出了实质性的一步。

　　这是因为，万达收购AMC公司后，就同时拥有了在全球排名第二的AMC院线和亚洲排名第一的万达院线，从而成为全球规模最大的电影院线运营商。

　　而万达的目标不止于此——万达接下来还会在欧美等地并购大型院线，目标是在2020年，占据全球电影市场20%的市场份额。

　　王健林为何如此热衷于文化产业？说白了，院线的净利润率是17%，超过万达的地产主业净利润率。并且，在中国，文化产业会获得更多政策支持。

　　按照万达的规划，到2020年，万达地产的收入比重将降到50%以下，而文化和旅游作为两大投资方向，将承担一半以上的营业收入。

　　目前，万达电影院线是亚洲排名第一的院线，在全国有86家影院，拥有730块银幕。万达集团并购AMC院线后，在世界票房前两位的国家分别拥有第二大和第一大的院线资源，这正符合万达上述设想。同时，正式并购完成后，万达在全球IMAX和3D屏幕数量上具有优势，十分有利于在竞争中占据优势，并成为全球规模最大的电影院线运营商。

　　全美第二大院线AMC是1920年在美国堪萨斯成立的，旗下现有350家影院，5050块银幕，在美国是家喻户晓的品牌，还是全球最大的IMAX和3D屏幕运营公司。

　　与此同时，圣汐游艇公司创立于1968年，是世界顶级奢华游艇品牌，年销售约5亿美元，员工超过2500人。圣汐公司能够独立完成豪华游艇的全部设计与建造，被誉为海上劳斯莱斯，是英国皇室专用游艇品牌。

　　此次，万达并购圣汐91.8%股份，剩余股份由圣汐现有管理层按照万达并购的相同价格购买。一般认为，这表明了对方管理层看好万达并购后公司的发展前景。而并购完成之后，万达集团不但将保留圣汐公司现有的管理层，还将保留在英国的生产基地及全部员工。这个无疑是英国政府所乐见的，也会减少并购障碍。

　　另外，万达集团还将投资7亿英镑，在伦敦西部旺兹沃思区、紧邻泰晤士河的黄金地段建设超五星级的万达酒店和顶级公寓，项目总建筑面积为10.5万平米，其中酒店面积约2万平米，顶级公寓约6.3万平米，由两栋高200米的塔楼组成，它们在建成后将成为伦敦最高的建筑。

　　王健林此举意欲何为？他表示，世界奢华酒店市场一直被外国品牌占领，从来见不到中国品牌的五星级酒店，为改变这种局面，万达决定做先行者，计划10年内在世界上8-10个主要城市建设万达酒店。

　　可见，万达的海外收购都围绕其核心战略进行，旨在打造其全球竞争力。今年，万达还将发布纽约核心地段投资计划。

　　赢利并非唯一目标

　　在投资界有这么一个说法：通常，一个低增长地区的公司收购高增长地区的公司不需要别的理由，因为增长就是理由，但反过来一定是需要别的理由的。

　　那么，对万达来说，这个“别的理由”是什么？比如，此次并购圣汐——圣汐成立于1968年，年销售额5亿美元，亏损3000万英镑——理由或许就是，万达已在海南、青岛、大连三地的沿海项目中规划了游艇俱乐部，每个俱乐部至少需要300艘游艇，而买900游艇的价格远高于万达并购圣汐公司的费用。

　　而万达并购AMC时，由于其惨淡的经营状况和上一财年(截至2012年3月底)超过8000万美元的亏损，分析人士对这起并购的商业价值表示了困惑：虽说是全美第二大电影院线，但随着美国电影市场的景气指数下降和人们观影习惯的变化，AMC公司近年已无法满足观众需求，2011年，美国电影市场的观众人数连续第十一年下滑，AMC公司的亏损也达到创纪录的8270万美元，还背负着20多亿美元的债务。

　　理性者不禁会问：在美国电影业不景气的情况下，这次收购能实现盈利吗？会否出现“蛇吞象”似的消化不良？

　　面对这些质疑，万达和美国AMC影院公司都称，公司此前一直是高负债运营，因此，过去数年，公司的收益大多是用以填补了债务窟窿。

　　而王健林则看得更长远——收购AMC只是万达国际化的第一步，能否盈利不能只看眼前，如果借此打通与世界主要经济体之间的信息流和人才流，也许就会出现新的盈利增长点。

　　众所周知，很多跨国并购的最大收获是降低了综合经营成本，但是，却不一定能实现增加营收的效果。而电影院至今仍是以物业为主的经营模式，万达院线的模式在美国也许无法复制。