2、借助国际的智力团队，制定周密的收购计划

　　在谈判之前我们花了几百万元聘请了一个庞大的海外团队，包括会计师、律师等，对AMC进行了几个月的调查，还聘请了顾问指导我们谈判。我们的谈判顺序是先和管理团队谈判，再和股东谈，这就确保了我们将来的成功。

　　我们和AMC的核心管理层进行了长达一年的谈判，调整他们的思想意识，他们讲万达计划性工作的特点。万达把每年的目标落实到每个月、每周、每个影城，分成成本、收入和利润三个指标考核。我们定好了AMC今后4年的营运目标，与管理层的收入挂钩，一切谈妥了才签约，然后才和股东谈。否则你跟股东谈好，管理层一个不高兴，唰一下走掉70%的人，买了就麻烦了，几年以后走两三个人不怕，但一开展还是要稳定管理层，所以我们先把这个谈下来。我们也给了管理层一个政策，把净利润的10%作为奖金，另外每个人给4-5年分别不同中期的雇佣合同，就这小小的两点调整，就把公司的活力激发出来了。我们有足够的信心，这个企业至少从明年（2013年）开始会有比较大的赢利。2013年税后利润应该是6000多万。

　　3、规避国内的竞争对手，展现自有实力

　　当时我们跟AMC谈判时，也有不少竞争对手。我跟AMC的董事长说了一句话，我说你不要看有很多人谈，真正愿意买又有能力买、而且一次能给你付钱的企业，我说全世界可能也就万达一家。我说你跟别人谈，就算谈成了，条件比我还好，但他不一定付给你钱。这个董事长说首先要看银行存款证明，我马上开个证明给他，他一看，万达现金有几百亿，首先就给他镇住了，而且他也在中国做调查，知道万达。我跟他说，我们主要是玩儿商业地产的，对你来说买个院线一两百亿就觉得了不起了，但如果放在地产行业里看，一两百亿资金不算什么的。

　　我们收购的钱主要是自有资金，整个收购万达投入的钱也就是7亿美元，40多亿人民币。剩下的19亿美元是AMC的长期借款，大多数在2019-2023年到期。按道理讲，有股东更换，AMC债权人有权提前赎回，所以我们也让中国的几家银行给了收购的承诺函，一旦债权人要求提前赎回就动用银行贷款。中国几个大银行，包括中国银行、工商银行、招商银行等，给了超过债务2倍以上的贷款承诺函。AMC的债权牵头人是花旗银行，它持有9亿债券占了一半，它对我们尽职调查后比较认可，宣布不提前赎回，后面这些小股东也都纷纷跟着。大概就两周吧，跟所有债权人搞定，都宣布放弃提前赎回，等于我们这次收购就没有用中国国内银行的钱。