资本与人性

　　“对于这些在战争中高速成长起来的企业，它们所有的文化、管理、运营，都是需要战后去修补的。”一位滴滴的老员工对《财经》记者说。

　　2005年阿里巴巴对雅虎中国的收购，曾被誉为“中国互联网史上规模最大、影响最深远的并购”。合并之后，阿里从北京包了一辆火车专列，夕发朝 至，将雅虎中国的员工送抵杭州。其从火车站到阿里总部，沿路挂上条幅，上面写着“欢迎回家省亲”。他们为每位雅虎员工都准备了一瓶牛奶和两个热腾腾的包 子，包子由当时阿里COO亲自试吃多家后选出。而负责接待的各个对口部门则收到通知，通知说，他们招待的原则就是——“要让对方感动哭。”

　　然而，八年后雅虎中国关闭门户业务，改做阿里巴巴公益项目。这次并购也被媒体评为中国并购十大败局之首。

　　并购后的整合，内在比形式更重要，认同比情商更重要。

　　对于这批合并后诞生的新巨头，它们的体量、规模已经极度逼近BAT的边界，但文化、管理、运营方式却依然还像一家创业公司。同时，它们还面临着如何降低不确定性、提高盈利模式有效性的问题。

　　“很多人问我滴滴的文化是什么，我也思考了很久，确实也觉得说不清楚。” 2016年8月2日下午，宣布与优步中国合并后的第二天，程维在滴滴总部召开的一次管理层会议上说。

　　现年34岁的程维，早年曾在一家足疗店做过一段时间的管理人员，他热衷研究世界战争和军事史，最常讲述的故事之一是毛泽东如何带领部队从井冈山 出发直至解放全中国。在去年与优步中国打得最激烈的时候，他为员工播放《乌兰巴托的夜》，一首蒙古人出征前唱的歌曲，以鼓舞士气。

　　在早期，这些做法颇有成效。而现在他管理着一家超过6000人的公司，在完成对优步中国的合并后，总人数将达到7000人。但新公司的文化是什么?即便是管理层，也很少有人能回答。“我们正在一起塑造滴滴的文化。”程维说。

　　滴滴出行资深副总裁陶然告诉《财经》记者，滴滴与快的合并大概用了一个月就完成了，而这次滴滴与优步中国的合并，内部并未有时间预期。

　　美团与大众点评合并之后，内部进行了两次大的业务调整。目前共有三大业务板块：餐饮平台、酒店旅游、综合服务。王慧文在接受《财经》记者采访时 称，截至今年7月，除外卖配送以外，美团所有业务都已实现整体盈利。同时，亏损最大的外卖业务月均增长20%，且亏损率正在降低。

　　王慧文称，整体盈利是因为美团点评合并后的整合效应起作用了，减少了很多因为竞争导致的额外投入。

　　同时，他们也需要面临竞争所带来的后遗症。美团点评合并后共有3.5万名员工，超过了BAT中的腾讯(截至2015年底，腾讯共有30641名 雇员)，其中推广配送员工占到三分之二。合并造成了原先重合业务中的人员冗余，但同时合并后新公司又开始孵化大量的新业务，比如目前美团餐饮平台就新增了 七八条新业务线，所以这家公司又非常缺人。

　　8月18日，媒体曝光美团要裁员1万名。随后，美团回应，消息纯属谣言。但一位美团内部人士称，公司确实面临着如何对既有人员进行调配的难题。

　　“携程为我们制定了很高的KPI，合并时有些人被绑定了一年，一年后可能会有大批员工离职。”去哪儿的一位中层员工接受《财经》记者采访时称。 去哪儿看重短期增长，而携程在做每一件事情之前，都需要用一个动态公式来确保公司在每一个阶段采取的每一个策略都可以在增长的同时平衡好净利润。这让员工 在短期很难适应对方。

　　“内部低估了对去哪儿的整合难度，现在来看，还需要半年时间。”携程目的地事业群的一位高层人士对《财经》记者说。

　　2016年1月，去哪儿将高星酒店业务全部移交给携程。比裁员更让去哪儿员工感到失落的是——这块业务是庄辰超带领团队战斗最久，也最接近成功的堡垒。“年轻的团队已经丧失了斗志。”上述员工称，这才是最令人难以接受的。

　　“携程买去哪儿的首要目的是结束战争、提高利润，协同效应如何，携程并不十分在意。同时在业务上，它们已经有多个业务线重复，必须大幅裁员。” 一位接近携程的人士告诉《财经》记者。华泰证券一位在线旅游行业的分析师则对《财经》记者称，去哪儿只是携程资本游戏的一个载体。

　　2016年6月23日，去哪儿宣布收到私有化要约。上述分析师称，去哪儿将和艺龙(另一家被携程并购的公司)一样，退市回A股。

　　在这几起大并购中，58和赶集的并购过程最为艰难，整合也最为痛苦。

　　一位接近交易的人士向《财经》记者透露，2015年4月，合并谈判进行到最后一轮，所有人都以为尘埃落定。而就在签约前的一个周末，杨浩涌去香港拿到了一纸香港法院对这次合并的禁令。

　　“因为老虎基金投资赶集时签署了一份对58的排他条款，所以老虎基金把股份先行出售给58以推动两家公司合并的行为，是有违约风险的。”上述人士称。

　　禁令并不意味着这场交易流产，但可以暂时阻止交易进行，等待后续双方进一步的举证。

　　“最后一刻，杨浩涌提出要让谈判的参与方多支付4亿美元，如果行，他就向法院申请撤销禁令。”一位58的投资人对《财经》记者回忆。当时所有人都看向姚劲波，所有人都以为交易无法进行了，而姚劲波一言不发。

　　事后姚劲波在一个公开论坛回忆，“我当时手上有一个酒杯，差点就扔出去了。”

　　“最终是赶集的投资人从整次交易的收益里出了这笔钱的一大部分。”上述投资人称，“老姚性格坚定、隐忍，但他太想结束和赶集的这场战斗了。”因 此他也为此付出了更高的代价——比如“Co—CEO”制度，而58和赶集也是这几次并购中唯一一家合并后真正实行双轨管理制的公司。

　　“半年多时间几乎相当于死刑延缓。”一位58的管理层人士告诉《财经》记者。合并后两位CEO各管几块业务，共同向董事会汇报。但这种双轨制管理既无法发挥协同效应，又极大提升了管理成本。

　　杨浩涌告诉《财经》记者，去年9月，合并后新公司第一次开董事会。他向董事会申请2亿元的市场预算以作为瓜子二手车的市场推广费用，瓜子是杨浩 涌当时在赶集孵化的一个创业项目。董事会中有人问，“两亿花多久?”杨浩涌回答“两个月”。“我说完后没有人说话，所有人都在沉默。”杨浩涌回忆说。

　　“最后我说，我和58打这么多年仗，吃得最大的亏就是在前期双方形成了消耗。所以我现在需要这笔钱，在战争一开始就把对方打死。”董事会结束，他如愿以偿。

　　2015年11月，以杨浩涌辞去58赶集联席CEO、出任从集团分拆出的瓜子二手车CEO为标志，这场“内部消耗战”才终告结束。四个月之后，杨浩涌所带领的瓜子二手车宣布获得2亿美元A轮融资，估值超过10亿美元的估值。而成立11年的58同城目前市值76亿元。

　　“这是资本之战，也是人性之战。”一名投资人感慨。