记者 肖君秀

　　投资者报(记者 肖君秀)10年一轮回。1999年初，牛根生毅然决然从国有企业伊利(600887.SH)副总裁的位置离开，是为了冲出国企体制和国企文化的牢笼，10年之后的今天，他却又重新选择回归国有企业的怀抱。

　　7月6日晚间，蒙牛乳业(02319.HK)发布公告称，中粮集团(COFCO)联合厚朴私募基金出资61.16亿港元，购得蒙牛20.03%股权。此前，牛根生将蒙牛乳业甚至看得比自己的命还要重要，为此他通过“牛根生”及其牛根生一致行动人、管理层等共同持有公司28%股份，牢牢地控制着公司。

　　但是此次向中粮出售股份后，上述共同持有的28%股份降至15.18%，中粮联手厚朴基金代替牛根生等坐上了相对控股的位置。由牛根生一手创造出来的民营企业蒙牛乳业，转变成为一家由国有企业相对控股的多种股权结构并存的公司。

　　无独有偶，曾经靠“先打市场，再建工厂”的经营方式打下江山的牛根生，开始将“终点”又倒回到“原点”——公司规划1~2年，在全国各地兴建25~30个现代牧场。一向锐气十足的牛根生与同业形成了新共识——“得奶源者得天下”。

　　在将蒙牛带进世界乳品20强后，牛根生下一个理想是“将蒙牛打造成世界级名牌”，虽然中粮集团董事长宁高宁承诺中粮不参与具体经营，但长远看，蒙牛“百年老店”的远景或将在中粮集团的带领下去实现了。

　　熟悉牛根生的人都能看出，要有如此转变，必须以牛根生价值观的全面转变为支撑。是什么让牛根生发生了如此大的转变？

　　被迫放弃“蒙牛模式”

　　“他是一头牛，却跑出了火箭的速度。”业界对牛根生的这句赞语，实际上说的是蒙牛。从一开始，牛根生和蒙牛就是一枚硬币的两面。

　　1999年初，不惑之年的牛根生，三次递交辞职书之后离开了伊利副总裁的位置。时任伊利董事长的郑俊怀，将他从洗瓶工推至副总裁，但也正因为他的才华和能干，使他最终选择了“自由”——离开大型国有企业伊利，从“零”开始创业。

　　当年年初，牛根生和从伊利带来的9名同事倾尽所有积蓄，注册并随后增至1000万成立“蒙牛”公司，作为一家纯粹的民营小型乳业公司，与国有大型乳业巨头伊利同城而立。自此，牛根生打造市场的能力爆发，火箭速度开始显现，蒙牛成立当年，销售额4000万元，2002年销售飞速增长至21亿元，2003年度实现销售收入40.7亿元，实现净利润2.3亿元，成为中国最大的液态奶生产商，此时蒙牛成立近5年。5年时间，伊利不断有员工转投蒙牛，蒙牛已成为伊利势均力敌的对手。

　　2003年蒙牛作为一家民营企业正式上市，牛根生的火箭速度再度刷新，2007年营业收入已达至213亿，净利润9.36亿元，成为首个销售破200亿的乳品企业。伊利2007年的营业收入为193.59亿元，净利仅为0.12亿元。蒙牛已经成功赶超伊利。

　　2008年，整个中国乳业深受“三聚氰胺事件”重创，蒙牛、伊利、光明三巨头总共亏损近30亿，但两家来自内蒙古的企业销售收入仍然可观，蒙牛、伊利分别为238亿、216亿元，只是，乳业双雄中，伊利亏损额(16.87亿元)远超蒙牛(9.5亿元)。经历了风暴，蒙牛依然能够保住龙头地位。

　　但是，磨难也让牛根生放弃了很多东西。牛根生曾说，“蒙牛有一个飞船定律，不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。”

　　蒙牛从一出生就奠定了高速扩张的基因。如今，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，生产工厂40多个。然而，在去年“三聚氰胺事件”发生之后，牛根生“养牛”的愿望变得强烈——他创立“蒙牛现代牧业公司”，“得奶源者得天下”正在成为蒙牛现在追求的目标。

　　牛根生从创业时期的“先品牌再生产”，到如今的产业链延伸至乳业的上游产业链“养牛”， 如果没有“三聚氰胺事件”和其他复杂情况，牛根生不会将大笔资金花在这种见效慢、费用高的经营上。某种意义上说，放弃“飞船定律”，就是放弃“蒙牛模式”。