轻重与缓急

　　孙传的发言正是李盛期待中的那种不同声音。

　　“比如说，拉开产品的梯度，我们可以以不同品牌推出不同价位空间的产品，这样我们就能够占领更多的价格梯度市场。像现在的行业老大立振公司，尽管它们的单个品牌的产品与我们相比没有太多优势，但是总的市场份额却超过我们近一倍。”孙传接着说，“现在市场中单个品牌的市场份额不高，而麦柯瑞的产品品质在行业内绝对能够处于优势地位，这也是我们的企业文化。多亏了李总在重视市场的同时，也不放松对品质的关注。所以，我们的产品在市场中还是非常具有竞争力的。”

　　“可是，问题就是出在我们的产品太好上。”尽管这句话孙传尽量用调侃的语气说，但是，现场所有人都能够听出孙传的弦外之音。

　　“现在整个陶瓷市场都很混乱，消费者其实并不能太清楚地分辨产品的品质差异，加之很多时候，我们面对的都是集体采购的大客户，所以，价格绝对是他们考虑的首要因素。在这样的背景下，我们的产品和定价都显得非常吃亏。如果我们像立振公司那样，可能不用几年市场第一的位置就是我们的。”

　　孙传的说法也引来了不同的声音，品牌总监顾可平就不太同意他的说法：“孙总提到要抓住产业机遇的意见，我非常赞同。不过我个人却是从另外一个角度来看这个问题，我们都知道，在产业一盘散沙的时候，确实会存在很多寻求机会的牟利者和搅局者，但是，问题是，当产业真正进入成熟期后，能够胜出的是那些具有核心能力的公司，就陶瓷行业来说，产品和品牌都将成为能够为企业创造竞争优势的来源。”

　　与大多数管理层不同，顾可平算是麦柯瑞里鲜有的空降部队，是李盛重金从一家跨国公司的品牌部门挖角的职业经理人。而这本身就能够凸显出李盛的行业远见，当年还在与大多数无名的小公司一起角逐市场的麦柯瑞，就像行业中的领先公司那样谋划自己的品牌未来。从国外成熟市场的历史规律来看，建陶行业的整体趋势无疑将向高端、品牌竞争的方向发展，市场竞争最终的结果会锁定在八到十个品牌之内。

　　顾可平与孙传的风格恰好相反，他说话语调不高，语速平缓：“这两个要素之所以能够为企业形成竞争壁垒，就是这些内生的能力累积都需要投入大量的时间成本，这既不可逆也难以复制，如果我们不趁现在的产业上升期好好练就内功，估计没等到产业成熟期就已经被淘汰了。现在我们在产品创新上的优势，已经为我们积累了一些品牌溢价，这不，刚才齐总也提到了，我们现在的利润率已经是行业第一了，就是最好的证明。”

　　在顾可平看来，现在行业冠军立振公司的多品牌运营，不过是一种市场取巧的方式。各个品牌大同小异，不过是商标的标示不同罢了，没有太大的定位和内涵差异，这种方式就是尽可能多地占有终端货架，提高消费者的购买几率。但这种方式效率不高，麦柯瑞的利润率行业第一的数据就是最好的证明。

　　“所以，我不觉得我们应该拉长战线进行多梯度、多品牌运营，因为这样子会分散企业的资源和注意力，像我们现在的业务规模，实在无力支撑多品牌的运营模式，反而会削弱我们现在的优势。与其把注意力分散在一些难以持续的模式上，还不如着力来思考如何进行一些模式的创新。比如，我们可以借鉴现在一些家装行业的经验，进行顾问式销售，来增加我们与客户之间的黏性，形成竞争优势。”顾可平补充道。

　　确实是不在一线你不急啊，孙传心想。尽管孙传并不反对一个优秀的公司需要有竞争力的品牌，也同意应该尝试渠道和销售模式的创新，但是，一来这些事情前景未明，有可能自己的努力为他人做嫁衣裳，而且，事有轻重缓急，这些都是要慢工出细活的功夫，可是，眼下麦柯瑞真的等得起吗？

　　在孙传看来，规模、产值和市场占有率却是麦柯瑞处于眼下这样的产业发展阶段应该关注的首要目标，应该先扩大总体的规模，有了规模之后，从原料采购到终端渠道都能够形成壁垒。而且，多增加一些品牌不过是增加一些新名字，都可以共享现在的从制造到销售的整体资源，这不正是效率最大化吗？

　　孙传和顾可平各执一词的说法，对李盛来说，多少在他的意料之中。而两个争执的焦点，也是困扰李盛的问题核心。产业的大发展确实是难得机遇，但是，究竟怎样才是抓住机遇更好的方式：到底是应该先以速度追求规模优势，成为行业冠军，还是应该继续强化企业已有的优势，维持一种更有品质的慢成长？

　　会议还在激烈地讨论中，但是李盛的思绪已经飞到了会场之外。他一面在回忆麦柯瑞这些年发展中的重要时间点和重大决策，一面在设想未来可能出现的产业格局，那时候，麦柯瑞究竟会以怎样的角色和身份出现呢？

　　点评I

　　点评人：梁霭中，贝恩公司合伙人、大中华区兼并收购业务主管、公司战略业务成员之一，常驻上海办事处。

　　如果我们希望了解麦柯瑞公司究竟应该进行怎样的战略定位，那么，我们首先要对它所处的行业特征以及竞争态势进行分析。

　　从案例中我们可以看出，麦柯瑞公司所处的建筑陶瓷行业，目前的状况是，这个行业本身不是一个高端的行业，中低端产品占据了大部分的市场份额，而且行业内竞争者众多，但消费者总体来说对品牌的辨识度不高。

　　文中提到，现在建筑陶瓷行业的整体增长速度为10%-15%，行业中，规模最大的公司的市场份额也不到10%，行业中竞争对手数量众多，单个公司的收入极限也不过是几十亿元，在这样的产业结构下，即使是行业中的“领先者”，也不过是一个从规模上刚刚迈入了中型的企业。这说明这个行业目前的竞争也是很饱和的。

　　以贝恩公司的战略环境分析框架(Strategic Context Framework)来看，正是行业结构和竞争地位决定了公司的战略方案和最佳选择。

　　从案例的描述中来分析，陶瓷行业应该是属于界定的“放低身段”(Low Road)的战略范围内，也就是说，对于企业来说，中、低端客户群容量比较大，而麦柯瑞公司在高端客户群中拥有比较高的市场份额，所以，这时候企业应该做的，是继续发展高端产品、品牌，融入差异化要素，以及持续开展创新。同时还应扩张规模，从而形成成本优势。