每年4月，公司都要把高管聚在一起召开决策沟通会，这已经成了麦柯瑞公司的传统节目。

　　可是这一次的会议却让所有的参会者感觉到气氛异常：不但会议地点由公司内部转移到了松湖畔一家风景秀丽的度假酒店——这在一向崇尚节约的麦柯瑞还是第一次，而且，总裁李盛的秘书早早就通知大家，比起以往三天的决策沟通会，这次的会议将持续一周，除了例行的总结和预算之外，还将要商讨麦柯瑞未来三到五年的发展规划，希望大家畅所欲言。

　　当李盛带着麦柯瑞的整个管理团队来到度假酒店时，外面秀美的风景却没有让大家心情放松下来，管理团队的每个成员都需要认真思考自己将要在这次为公司未来定基调的会议上如何发言。因为熟悉李盛的人都清楚，这不仅仅是一次建议会，他的风格是一旦形成决议，就会立即执行下去，所以，每个参会的高管们也在心中暗暗思考公司最终会形成怎样的决议。

　　“尾灯”战略

　　清晨五六点钟，李盛就已经起床了。

　　天色微朦，很难判断出今天是否有好天气。李盛的心头忽然浮起一丝感触：窗外朦胧的景致，有点像是眼下自己所面对的局面。

　　从上世纪80年代中后期开始，中国进入经济高速发展时期，房地产业的持续升温，也带动了上游产业——建筑陶瓷业的风生水起。从1993年开始，中国的建筑陶瓷产量便跃居世界第一，并仍然保持10%-15%的年增长率，这个处于黄金时期的产业支持了很多企业的高速成长，其中也包括麦柯瑞。

　　战略规划对于所有的公司领导者来说都是最重要的问题之一，但在李盛这里却从来没有成为过问题。15年前，李盛从国营公司辞职下海，创办了麦柯瑞。他是一个天生的行动派，在把握时代大发展的好机遇中，李盛选择了一条中国企业家最常用的务实之路——“尾灯战略”，那就是追着前面的企业快跑，说学习也好，模仿也罢，就这样，麦柯瑞在一路快跑中，追到了行业领军者之列：现在无论是产值、年收入还是市场份额，麦柯瑞都能够进入行业前三。在这样不俗的成绩之下，问题也开始浮现出来。

　　这就像是人生的悖论：对坚定的行动派来说，兴起于微时并没有过多选择，反而目标清晰；但是，一旦真正拥有资源和能力，可以选择未来的生活方式的时候，却开始迷茫自己真正需要的是什么。企业的战略选择也是如此，从创业的小企业开始，就在一路的追赶中，现在，当前面的尾灯渐渐消失，已经有多项指标进入行业领先者之列的麦柯瑞，已经很难再找到一个合适的榜样，作为公司一切行动的标杆了。

　　这几年的发展，李盛觉得有些力不从心，做销售出身的他，善于在贫瘠的市场环境中发掘机会，也能够在复杂多变的产业风云中找到机遇，这一切都来自他敏锐的市场直觉。在公司还小的时候，直觉和敏感能够成为制胜的关键。但是，当公司成长之后，手握指引清晰的航线图，才是一艘大船能够稳健地驶向目标的关键。

　　而这一次全体管理层的沟通会，李盛不但希望通过会议能够群策群力地构建麦柯瑞的未来，同时，作为领导者，李盛觉得，不仅自己的工作重心要从关注眼下的细节向长远的未来转移，公司的管理层人员结构也需要重新配置。过去麦柯瑞的成功是因为团队中有大批能打硬仗的前线指挥官，但是，现在对于麦柯瑞来说，更重要的也许是如何能够拥有深谋远虑、运筹帷幄的战略家。所以，李盛也希望借着这次的会议好好考察一下管理人员的领导能力和战略视野，这样也为寻找公司的接班人做准备。

　　就这样，李盛一边在心里暗暗思索，一边走入酒店的会议厅，准备开始这一天的会议。

　　成绩单下的隐忧

　　松湖度假酒店的会议室差不多已经坐满了人。与会者们早早准备了相关资料，从公司财务数据、产业概况到竞争者分析等一应俱全，一些希望在会上发言的高管还准备了一叠厚厚的提案书。

　　最先发言的是财务总监齐宇中，他是公司的多年元老，严谨、客观、重视细节，深受李盛的信任。齐宇中向管理团队进行了年度财务状况的汇报，介绍麦柯瑞过去一年各项财务指标和业绩数据：“过去一年总的来说，公司取得了不错的成绩，其中，销售收入增长了12%，利润增长了14%，这也让麦柯瑞的年收入跃升了三位，成为行业第三；而利润总额提高了两位，现在是行业第二。特别值得一提的是，我们的利润率已经在行业中排名第一了。”

　　仅仅看这样的成绩单，麦柯瑞也算是在陶瓷行业中闯出名堂来了。而且利润率成为行业冠军，除了公司的成本管理能力还不错之外，也说明麦柯瑞的产品颇受消费者认可。一直以来，麦柯瑞都是比照着行业领先者来定价，产品单价也一直维持在第一梯队。

　　但是，在齐宇中给大家报告完麦柯瑞上一年度还算不错的市场表现之后，作为首要功臣的销售总监孙传却开始拆起自己的台来：“齐总刚才说的很多数据，表面上是对我们销售工作的肯定，其实也暴露出了我们在市场中的问题。”业务员出身的孙传是李盛得力的助手之一，他说话语速很快，“虽然我们现在年收入已经进入行业前三，但是我们的总体规模并不大。陶瓷这个行业大家也清楚，市场非常分散，我们这前三名加起来总体的市场份额也不过是20%，我们只能分到5%，跟第一名的差距是4%。”

　　也就是说，一个全国加起来上千亿元的产业蛋糕，行业中领先企业所获得的市场份额都不过10%。目前来说，单个公司的收入极限也不过是几十亿元，在这样的产业结构下，即使是行业中的“领先者”，也不过是一个从规模上刚刚迈入了中型的企业。

　　其实，建筑陶瓷本身并不是一个高门槛的行业，无论是技术还是资本都难以在行业中形成真正的壁垒。仅仅在麦柯瑞公司的所在地沙东市周边，就有大大小小的建筑陶瓷制造商上万家。由于市场欠成熟，消费者对产品的辨识度不高，无数的小企业正在争抢分食巨大的市场蛋糕。

　　像建筑陶瓷这样的依随性产业，其实整个的产业风向都取决于下游产业的情况。这几年得益于房地产行业的大发展，陶瓷行业也增长迅猛，行业的年增长率大概是10%-15%，这样相比之下，麦柯瑞的增长速度只能算是处于行业平均水平。在孙传看来，麦柯瑞还可以更激进些。

　　正好，借着这次的会议机会，孙传也特别想谈谈他在一线的感受，希望能够一起说服老板，麦柯瑞其实还可以走得更快点，借着产业的起飞，紧紧地抓住源源不断的新客户与新订单，先抢占更大的市场份额，能够真正形成规模优势。这样一旦将来进入产业的成熟期后，有了在规模屏障保护下的诸多优势，才能够让麦柯瑞立于产业领跑者之列。机不可失，除了时间，还有什么是不可逆的呢？