文中，麦柯瑞公司销售总监和品牌总监的分析，无论是通过多品牌策略拉开产品梯度，以不同品牌推出不同价位空间的产品，占领更多的价格梯度市场，还是采用单品牌策略集中发力，寻找一些经营模式创新，都不无道理。但是，单单选择其中任何一个人的想法，都会将麦柯瑞公司带入一种过度单向度的成长，缺乏对企业系统能力的培养。

　　我觉得，真正的答案就在两者之间，麦柯瑞公司还是可以维持并发展其高端战略，但是不能只顾高端，可以将产品线向下延伸些，以期形成规模优势。

　　当然，希望在成长的规模与品质之间找个平衡点并不容易，因此，我建议麦柯瑞可以通过以下几个方面来提升自己的竞争优势，强化战略地位：

　　首先，目前麦克瑞的产品和品牌比较高端，因此，向下延伸相对来说比较容易，所以它应该进入中端市场，从而可以在内部资源共享的情况下降低成本。

　　其次，从真正理解客户需求出发，尽管市场中有些客户愿意为了购买到更好的产品支付更多的溢价，但是，很多消费者希望买到“够用就好”的产品，这是中国市场的一个典型特征，麦柯瑞可以从这个方面入手，为消费者提供品牌尚可且价格诱人的产品。

　　再次，并不一定高、中、低端的产品共享同一品牌，就一定会造成原有品牌价值的稀释和定位不清，只要公司针对不同的定位，界定出不同的客户价值主张，配合不同的产品和服务，就能够最大效用地发挥品牌价值。

　　最后，我觉得麦柯瑞的决策人还应该重点考虑一下，有哪些举措可以帮助公司在短期内实现成本降低。

　　只要能在这些方面考虑周全，并辅以合适的实施方案，我相信，麦柯瑞公司能够在品牌加成本的优势之下，成为行业内真正的领导者。

　　另外，我希望补充一点的是，麦柯瑞公司的案例中还凸显了一些中国企业家在做战略决策时的一个突出问题，就是凭直觉决策，而不是依赖于事实数据和科学的分析。

　　就像文中提到的“尾灯战略”，公司领导者凭个人直觉，眼睛紧盯竞争对手，对其他人的做法亦步亦趋。而一旦失去盯住的尾灯，就丧失了自己的坐标，失去前进的方向。

　　真正正确的决策方式，应该是尽可能地收集相关的信息，包括客户细分和理解、市场竞争、相对成本、营销渠道等，而不仅仅是财务总监齐宇中提到的那几个简单的财务数据。而决策时，企业应该将关注的重点从竞争对手身上转向到客户身上，这样才能真正找到能够为企业创造竞争优势的机会，也不会再次陷入失去“尾灯”的迷茫。

　　点评II

　　点评人：邵文斌，Interbrand中国区策略群指导

　　战略选择对成长中的企业永远是个难题，特别是当企业走过了最艰难的生存期的时候，选择未来的发展方向是每个企业家心中永恒的困惑。

　　案例的主人公李盛之所以举棋不定，是因为他虽然看到了行业的危机，却没有合适的参照目标，也没有确定的战略实施路径来决定资源安排和制订工作任务。看似什么问题都重要，什么问题都要解决，而时间和机会又很重要，轻重与缓急无从把握，这些都像是一盘迷局让李盛难以抉择。

　　有个找羊的故事颇为说明其中的问题：牧羊人在暴风雪中丢了一只羊，家里几个人一同来到岔路口，就分成两拨，当又走到一个岔路口时，就再分，而前面还有很多岔路，但人已经不够分了，家人也已经走散，人和羊都面临危险。

　　企业面临岔路选择，好比是牧羊人一家如何在有限的时间、有限的人力条件下实现目标。质量、品牌、市场份额、制造规模、产品创新以及速度对企业而言都很重要，都是实现战略目标的途径，但企业同时都去发展，显然在时间和资源上都不太现实。

　　很多企业面临这样的抉择时就索性停下来，不敢再往前走了，或者就是迂回反复，不是延误时机就是在岔路上越走越远。这正是文中所描述的麦柯瑞公司目前的状况写照：在一条分岔路上由于失去了以往的参照目标而失去前进的方向。企业在岔路选择上真的没有参照目标吗?

　　事实上，企业在选择目标时，同行或是其它行业的领导都可以是自己学习的榜样，这样的标杆法可以给企业拓宽视野，用其它行业领导者的思路来思考自己行业的问题，避免成为行业领先企业就再也找不到前进方向的“尾灯效应”。

　　当然，标杆法毕竟不是万能的，用它来推演战略路径也有其局限，比如行业的特殊条件和环境，或许更重要的是企业自身不同的能力特点都会影响判断。

　　李盛的企业在产品质量和利润上都有市场相对的领先优势，这或许是李盛企业成功的基因，而企业对产业下游的依赖需要李盛根据自己的条件在战略上做出判断，哪些事情要做，哪些事情不做，这就是定位。

　　而麦柯瑞在采用跟随行业领先者的“尾灯战略”时，其实是没有定位的，因此，一旦尾灯消失，麦柯瑞陷入迷茫状态也就可想而知了。

　　牧羊人一家在岔路选择的时候也需要有一个判断的思路或者规则，这样才能避免走歧路，并最大可能地接近目标。企业的定位不仅包括产品定位，更重要的是对自己能力和发展方向的定位，是更加人格化的一种定位。

　　如果只是采用单纯的驱利和市场反应式的定位思路，企业很快就会在变化的产业和竞争中迷失自己。而只有清楚自己能做什么，以及为什么能去做的时候，企业才能在选择中清楚地知道自己的处境并做出判断。

　　在这个案例的结尾，李盛又开始重新思考企业以往的经验历程，并假想未来市场会是什么样的状态，这或许是一个正确选择的开始，因为对于决策人李盛来说，很重要的一点是：他的企业究竟想成为什么?如果他知道他的企业想要达到的目标，他就能反过来推算前往目标的路线。

　　如果头脑中没有那只“羊”，这家企业的争论和困惑将会永无休止。