沃顿知识在线：也就是“女士之夜”（Ladies night）（指某些餐馆和酒吧每周定期为女士提供消费优惠的行动。——译者注）。
 
    张忠：是的，也就是女士可以免费进入。在这种情况下，我们都知道，如果女士去了店里，那么，先生们自然就愿意花钱进店了。这也是他们赚钱的方式。谷歌公司的情形与此如出一辙。
沃顿知识在线：你们在本书中讨论的另一种创新性定价策略，是让价格战来确定价格，对企业来说，这种定价策略同样是一种颇具风险的方式。这种定价方法在企业是如何运作的呢？
 
    张忠：我曾在中国做过多年教学工作，人们时常向我提出的一个问题是：“为什么我们在西方国家很少看到价格战，可在中国，我们却会看到很多价格战呢？”在中国，经常发生的情形是，公司的高管层聚集一堂……并做出要发动一场价格战的决策。他们会选定一个“发起进攻日”（D-day）（D-day原指第二次世界大战中盟军进攻西欧之开始日。——译者注），比如说，在此后的六个月中，我们要在某一天发动一场价格战……我们要以降低30%或者40%售价的方式来发动这场价格战，之后，我们要看看会发生什么情况。当我回到美国，并在这里讲授定价问题的时候，似乎每个人都抱有这样的理念：你永远也不要发动一场价格战，你永远也不要卷入一场价格战，如果有人发动了一场价格战，那么，你必须尽快逃离。这也是我决定调查价格战情形的原因，同时，我要弄清，为什么在中国，人们的思维方式会如此不同。此外，我还想弄清的是，为什么美国人会抱有大相径庭的理念。
 
    结果表明，所有价格战的背后都隐藏着一个理论基础。如果你深入观察这个理论基础，你就能从中看到价格战的艺术。这是另一个让人惊异的问题。如果你去中国，问人们：“你们中间有多少人读过《战争的艺术》（The Art of War）这本书？”很多人都会举手示意。可如果你在美国这么问，你会发现，没有多少人读过这本书。在中国，他们确实将价格战当成了市场营销的机会，他们将它当成了可以用来创造很多机会的市场营销工具。在本书有关价格战的章节中，我们确实也讨论了你何时应该发动一场价格战的问题。如果你想发动一场价格战，那么，你怎么规划这场价格战呢？你怎么实施这场价格战，从而，让你最后成为价格战的常胜将军呢？
 
    沃顿知识在线：我们要讨论的另一个策略是“微型定价”（micro-pricing）。我想，你们在讨论这种策略的章节上使用了“想想小东西”（Thinking Small）这个标题。
 
    拉朱：我们在讨论这个问题之前，我们先来谈谈谷歌公司的情况。辨识市场平台和双边市场平台是很重要的，这种平台在很多行业中的适用性，比人们意识到的要普遍得多。举例来说，我们可以想一想作为双边市场平台的报纸向双边收费的情形。谷歌公司只是选择了向一方收费。而报纸则既向订户收费，也向广告客户收费。我们还可以想一想将汽车作为市场平台的情形。从某种程度上来说，汽车为开创新业务创建了一个平台。汽车制造商可以从这个平台中获利，服务提供商也能在这个平台上赚钱。此外，安吉星（OnStar）一类的公司也能通过提供持续的服务而从这个平台上获利（安吉星公司是全球首个提出随车信息服务并将其应用于商用的企业。该公司为通用汽车的全资子公司，创立后一直在北美地区为车辆提供汽车安全信息系统服务。到2008年底，安吉星公司提供的服务成为通用汽车在北美市场几乎全部零售车辆的标配服务，用户超过500万。——译者注）。
 
    目前，公司必须考虑的是，它们要在哪些地方赚钱，哪一方会付费呢？不妨想想瑞安航空公司（Ryanair）的情形（爱尔兰一家低成本、不提供不必要服务的航空公司）。他们提供的很多服务都是免费的……他们将自己视为一个双边市场平台，其中一方是旅客，另一方是机场的旅馆和出租车司机。他们不向旅客收费，而是向在机场附近运营的出租车司机和旅馆收费。我想，这种方式又回到了企业改变定价实践的问题，谷歌公司通过向一方收费而不向另一方收费的方式触发了这种定价机制。不过，我认为，这种方式在很多情况下都是适用的。
 
    接下来，我们再回到为小件商品或者为小量商品定价的问题上。我想，在这一点上，你同样应该弄清的是，不同的人是否会以不同的价格消费不同的产品。在美国，人们每天都会消费洗发水。而在印度，较为贫穷的部分消费者只是偶尔才会用到洗发水——比如说，在某些特殊场合。所以，在印度的市场中，试图以很高的价格将一满瓶洗发水卖给这样的消费者就是不可行的。但是，如果你采用“微型定价法”，我想，就是非常好的方式了。
 
    “微型定价法”不一定只是应用于包装消费品。如果你去印度，你就会发现，手机费率的定价是按秒计算的，而不是按分钟计费的。对印度的消费者来说，这是个非常有意思的有利条件，对那些与这些消费者打交道的公司来说也一样。当然，这种定价方法会给按微型规模收费的公司带来某些压力，就像以合理的成本生产小包装洗发水的公司也会面临某些压力一样。此外，按秒计费也会给通讯公司造成某些压力，因为这种计费方式需要很多的技术支持，需要公司付出更多的努力。但是，如果你能做到这一点，你就能得到圆满的结果。
 
    沃顿知识在线：我们最后来谈谈，从总揽全局的战略角度来说，公司应该如何重新思考自己的定价策略呢？再有，应该考虑在公司内部指定专人或者组建一个小型团队来负责定价吗？还是这么做并不可行呢？
 
    拉朱：在公司内任命一位“首席定价官”（chief pricing officer），或者指定专人负责定价事务是值得考虑的方式。不过，我的意思并不是说，其他部门就可以放弃自己在定价过程中所承担的职责了。让市场营销人员、财务人员和会计部门参与到定价过程中来，是非常重要的。“首席定价官”的角色，是将所有人都召集到会议桌前，共同建立一个负责定价的组织机构，并让他们获得相关技巧。有了一个优秀的组织结构，再加上能让公司做出出色定价决策的技巧，那么，从定价策略上获取的回报就会非常可观。一项又一项研究表明，在定价方法上，哪怕只是程度很小的改善，也能带来利润的大幅提升，在这一环节，我们可以“摘取很多唾手可得的果实”。
 
    张忠：因为市场中的消费者可以利用全新的信息技术，所以，定价环境已经变得越来越苛刻了。正因为如此，所以，我们不难想象，恰当的定价以及做出正确的定价决策，会给你带来巨大的收益。为此，我完全同意拉朱刚才谈到的观点，也就是说，公司考虑任命一位“首席定价官”是很有意义的事情，让他从定价过程伊始便承担起做出定价决策的职责，同时，也让他承担随着时间的延续调整价格的职责。我想，你能看到，有些公司已经在这么做了，而且它们从中也获得了巨大的回报……在过去的10年到15年期间，我和拉朱已经为四、五千名负责定价的人员提供过指导了。我们在这里要感谢那些在教室讨论中提出自己洞见的学生们，他们的很多见地都被写进了这本书中。所以，如果你对自己的学生时代颇为怀恋的话，这可能就是一本很值得一读的书了。