与有正式编制和专职工作人员的宝洁学院不同，各职能学院是高度灵活的非正式组织，学院的名称每年都可能发生变化。除了生产部和销售部等大的部门设立专职培训经理和培训管理员外，其他部门的培训经理和培训协调员都是兼职的。这些专职或兼职的培训经理就是职能学院的“院长”，需要为本部门的同事设计最符合部门特色的专业课程，请来最合适的讲师授课。

　　“我们部门现在就有个三级经理在做‘bring outside in’课程，每次一个话题，请别的跨国公司、咨询公司、公关公司的高层来讲课，很受欢迎。”对外事务部高级经理张群翔说，在强调内部传承的宝洁，这种外部讲师授课的形式并不多见，“也仅是因为我们部门是窗口，才会这样。”

　　就跟传统大学里按学科划分的学院一样，依据各自的特色需求，不同部门的职能学院建立起的培训内容和体系常常会截然不同，只不过比传统大学的课程更贴近企业的需要。在客户关系发展部（CBD），一名新进的管理培训生将得到一整年52个星期的岗上培训。如果你进的是核心生意渠道（CBC），这一年中得到的则是销售技巧的集中培训，并会与分销商的销售代表一起进行各种规模的顾客覆盖和运营。

　　无论是哪一个职能学院，按级别培训的思路和大区宝洁学院都是一样的。宝洁大中华区通用的员工级别从1级到6级，一个正式员工从1级经理开始，每往上升一级都要经历对应的培训课程。据陆国坤介绍，级别不同，课程的内容和难度也不同。而像市场部，对应不同级别员工的职能学院干脆直接冠名为“助理品牌经理学院”、“品牌经理学院”和“总监、副总监学院”。

　　精彩在课外

　　在宝洁，五花八门的培训还不止于此。

　　“一些经验分享和公司发展是没有关系的，这个外面人可能很难理解。”张群翔说，一些诸如《女性关心女性》、《people help people》、《双职工的相互支持》看上去就跟绩效考核没多大关系，但这种培训会减轻员工的心理压力，让人更开心，也体现了宝洁培训的另外一个理念——文化的影响。

　　企业文化始终是宝洁最看重的一项培养内容。在宝洁的办公楼里，PVP（宗旨、价值观和原则）的标志和内容随处可见，甚至印在所有员工的门卡上。这些宝洁文化中最基本也最核心的内容并不像很多企业的标语那样仅仅是个形式，而是真正成了流淌其中的血液，并结出了硕果。

　　硕果之一，就是被宝洁人骄傲地视为核心竞争力的“内部提升制”。

　　从宝洁全球建立之日算起，两位创始人花了约30年的时间来研究解决员工流动性和忠诚度的问题。最终，他们找到了内部提升法。“内部选拔”的用人制度被写进了PVP，在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。

　　在宝洁看来，和员工签订的雇佣合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。新人从加入公司的第一天起，就要按照“早期责任”制度要求，迅速进入状态，承担起真正的责任。宝洁相信，这会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。

　　“公司不会一脚把你踢进大海，他会给你游泳圈，还会有教练在一旁指导你，让你从不会游到游得很好。”宝洁大中华区市场部、设计部和品牌运营部人力资源经理左佳评价说。

　　2006年，刚进公司第二年后左佳就被派到了香港开拓招聘市场。在不长的时间内，她从一个不会说粤语，不懂香港文化，没有独立负责单元经验的新手，成长为管理着100名员工，600名美容顾问的职业经理人，左佳认为正是公司的在职培训为自己打开了成功之门。

　　虽然有着庞大的课堂培训体系，但宝洁人依然坚持自己的观点：每天的经营活动都是学习和培训的源泉，在职训练才是最好的培训。

　　“每个星期老板都会问我工作的困难，帮助我从什么都不懂到慢慢适应直到独当一面，做出一些成绩。”左佳说的是宝洁在职培训中最著名的“直接经理制”。这是一个由顶头上司担任直接经理人的制度。左佳的老板陆国坤不但要定期一对一地指导她的工作，还要以直接经理人的身份参与制定左佳的个人发展规划（Work and Development Plan， WDP）。

　　双方沟通后共同完成的WDP是做年终总结和来年计划的依据。在WDP里，左佳可以清楚地看到经理对自己的评价，理清自己的长处和不足。在下一年的工作中，不管是参加更有针对性的各种培训项目，还是提出晋升的申请，乃至明确长期职业发展途径，都会被写进WDP。

　　反过来，下属发展的好坏也直接成为考核老板一年工作成果的重要指标。在每一位经理的年度总结中，有一项特定的内容必须要填写：“请列出在过去一年中你对公司组织的贡献”。如果想升职，带出优秀的下属是基本前提，因为这项工作足足会占去你年度绩效评价的50%！