经理人必经路
 
　　“真功夫人才培养的历程，有双种子时代的管理学院，也有与中欧商学院设立的高层管理人员培训项目，但整个人才培养体系还不完善。”洪人刚说，真功夫各属地市场及餐厅中的人员训练发展体系，和类型相关的课程，它们只是真功夫的“小学”和“中学”。如今，“米饭大学”补上了真功夫训练发展体系中的这一空缺。
 
　　2003年，洪人刚这个在欧洲长大的财务精英还是一名外资培训公司的副总经理，为这个学院讲课时，他认识了老板蔡达标，并在四年后成了真功夫的副总裁兼首席财务官。如今，作为米饭大学的校长，洪人刚对大学的发展规划有着清晰的目标：“今年计划向各市场输送经过餐厅经理以上的管理人员500人，今后将逐年扩大人才产能，计划在5年内培养超过3000名管理者。”
 
　　与洪人刚一起加入真功夫的，还有来自麦当劳和肯德基的数位高管。他们的到来，为真功夫提供了许多成熟的理念与做法，像原先在麦当劳任市场总监的营销副总裁张帆，便在去年以相对老东家变相降价的办法帮真功夫完成了逆市扩张。
 
　　然而，外来高管也曾带来管理层震荡。如今在广州核心商圈体育西路紧挨着真功夫的“72”街，便是创业老臣易正伟和周明2008年离职后另起炉灶的品牌。而在去年曾闹得沸沸扬扬的真功夫“家族内讧”，也与这些外来高管们参与的“去家族化”不无关系。
 
　　对于历史悠久的麦当劳来说，问题则要简单得多。“我们在中国的管理层离职率非常低。”麦当劳中国副总裁兼首席人力官陈麒亦说。这位新加坡女性1980年作为餐厅员工加入麦当劳，12年后升为高级餐厅经理，又在中国耕耘了16年，才做到如今的位置。“在中国，麦当劳50%以上的餐厅经理和30%以上的高级领导者的职业生涯都是从普通员工开始。”
 
　　事实上，不管哪个国家的麦当劳都是如此。从理论上说，在麦当劳员工升职之前都必须参加培训，并通过考试拿到证书才能上岗。现实中，因为业务繁忙也有可能先临时上岗，但随后都要经过培训和考试，拿证后才能按升职后的级别加工资。而且所有级别的证书都像技术职称一样，在任何一家麦当劳分公司都会得到承认。
 
　　在麦当劳的人才培养与成长体系中，是不是大学生并不重要，绝大多数内部讲师都是这些出身平凡但经验丰富的“老兵”。汉堡大学的指南中就这样写道：“大多数公司有哈佛、斯坦福大学或麻省理工学院的学历就足够了，但在麦当劳，必须完成汉堡大学的课程，才能证明你具有管理资格”。
 
　　如此重视内部培训和晋升，一大原因是对人员素质相对不高的餐饮业员工流失严重的考虑。根据《2009中国餐饮企业调查报告》，餐饮企业员工平均流动率为56%。
 
　　学习成就未来
 
　　作为1998年真功夫招聘的第三批见习经理，华中农业大学毕业的刘波是当时为数不多肯放下身段的大学生。“那时大学生优越感还比较强，这个行业不像IT从业员被看做是白领阶层，而且见习经理也只是基层员工，跟我同批录用的另外2个人分别在第1个月和第4个月走了。”刘波感慨道。
 
　　相比刘波，同年进入真功夫的赖伟丰成长更具代表性。这位至今还常去餐厅洗碗的老总，经过从低到高的逐级培训与学习，由高中毕业生“蜕变”为华南二区的市场总经理。他提出的“半杯水理论”常被老板蔡达标引用：“从学习的角度对待工作，用‘半杯水’的心态与公司一起成长”。
 
　　同样在成长的，还有真功夫的参考榜样麦当劳。虽说其在中国的餐厅数已经达1100多家，但比起对手肯德基的2100余家门店，这个数字显然不能让全球快餐业老大满意。在麦当劳中国CEO曾启山的计划里，今年新开门店的目标是150-175家，这意味着将增加1万名新员工。
 
　　“每个餐厅大概有6到7个经理，培训量非常大。”麦当劳中国训练、学习与发展副总裁、中国汉堡大学校长李曼霞说。未来五年，除了5000个餐厅经理以上的人员，还有其他的员工也会在汉堡大学学习。
 
　　在麦当劳汉堡大学，将所有的课程分为“餐厅领导力”和“领导力学院”两个培训计划，前者包含了《餐厅领导实务》、《企业领导实务》和《营运顾问》等较“硬”的课程，后者则多是例如《职业规划》、《高效会议》和《卓越自我领导》等比较“软”的内容。
 
　　由于和员工晋升紧密相关，汉堡大学的培训课程几乎全面覆盖了公司各个系统的中高层员工。培训一个餐厅经理就要花掉2万个小时，相当于一个大学生四年学习的时间。但如果想到这些年轻的经理们手下管着的可能是1亿元的餐厅，这样的投资显然必要又划算。
 
　　“现在中式和西式的对抗，未来完全是人才集团的对抗，看哪些集体人才素质在实战当中能够更快吸收经验，变成有指导意义的发展理论。”中学时看了《麦当劳的神话》而萌生创业梦想的真功夫董事长蔡达标总结说，“谁能够做到这个的话，就能够赢。”