自我革命

　　“要解释这次获得的业绩，Oh，那可得费点儿口舌了。”舒尔茨如是告诉《环球企业家》，有点轻描淡写。但实际上，过去三年的痛苦与纠结，足以写就另一本《将心注入》—那是舒尔茨早年关于星巴克的自传。

　　2008年1月，正值经济危机爆发前夜，星巴克已陷入扩张过快而导致的困局：美国门店增长遭遇瓶颈，客流量不断下降。此前，舒尔茨写给时任CEO唐纳德（Jim Donald）的一封信流传开来，其中指出，星巴克的品牌被过度商品化，而偏离了原有的核心特质。看上去，在美国零售业广受赞誉的唐纳德无法真正理解星巴克的精神主旨。

　　董事会极力游说作为董事长的舒尔茨重新回归CEO之位，在几个月近乎拉扯的反复游说之后，舒尔茨终于同意。他之所以如此纠结，不仅因为要放弃来之不易的家庭生活，重新回到每天15小时的高强度公司，更重要的是，回马枪不是那么好杀的，舒尔茨苦心搭建的出色领导者形象可能毁于一旦。

　　无论如何，这位星巴克灵魂人物的回归赢来一片掌声。舒尔茨收到了超过2000封来自股东、顾客和朋友的祝福信。“他回来后的第一个星期，我们满怀憧憬。”星巴克全球首席财务官特洛伊·阿尔斯德(Troy Alstead)说：“我们需要他的激情、动力和喜欢挑战的天性。”

　　纽交所的星巴克股价随即显示出市场对舒尔茨的厚望。但这一切，无形中给舒尔茨施加了更多压力。要知道，那段时间，他的朋友，戴尔公司的创立者迈克尔·戴尔在重新掌权公司后，业绩不尽人意。

　　但他必须打起精神。为支持高强度的工作，舒尔茨强迫自己每周有六天要去健身房，每天都要进食一大袋水果和农家奶酪。创业的岁月仿佛瞬间重现。每天清早6点半，他的黑色梅赛德斯开进公司停车场，周末，他恢复了给公司管理层打电话的习惯。当初，每当舒尔茨想到什么令人兴奋的事，都急于跟管理层分享。在员工眼中，他就像重新启动了一家新公司。

　　人们渐渐发现舒尔茨的转变。事实上，舒尔茨深知，以他的身份，没有人敢于指出他的错误，而这可能招致致命的结果，这迫使他进行自我修整。

　　自1987年买下5家咖啡店到创造出星巴克独特的“体验文化”，舒尔茨一直以惊人的商业直觉力著称。“对这个世界和你自己的生意来说，伟大的企业家都不得不拥有好的直觉力。”舒尔茨对本刊说，“当然，你也得平衡直觉和规则的关系。幸运的是，我确实对事情有天然的感觉，而且对的时候要比错的时候多得多。”

　　不错，凭借直觉，舒尔茨勇于挑战传统商业法则。比如，零售业通行以顾客调查深挖消费需求，但舒尔茨原本痛恨这类做法：“我们不是宝洁公司。”他更倾向于直接到门店了解顾客，他一周的平均看店数是25家。而且，星巴克此前从不打广告，舒尔茨喜欢通过直接体验让星巴克品牌赢得顾客的喝彩。

　　但回归后，他主动改变了这些曾带来成功的做法。“经济危机改变了所有的事情，所有的人。”舒尔茨说。

　　他本人观念的改变引发了公司运营层面的悄然变化。在美国本土市场，顾客调查数据被进一步夯实，舒尔茨甚至从雅虎挖角信息官；门店的物流管理也变得更为细致；今年5月，属于星巴克的第一则广告出现在美国本地报纸上。

　　在公共场合，舒尔茨少了些许锐气，看起来更为谦逊和易感。今年3月在美国举行的星巴克年会上，他登上舞台，示意热情的人们停止鼓掌，“我觉得我就要哭了。”