艰难时世

　　自我修正的过程中，舒尔茨心情复杂。

　　作为美国经济的晴雨表—“虽然星巴克代表的只是一杯咖啡，却直接反映了美国人的生活状况，由此反映了美国经济的起伏。”王金龙如此解释星巴克的“晴雨表”意义。这也意味着，星巴克对外部经济环境超级敏感。

　　但也超级脆弱。舒尔茨回归后，星巴克季度净亏损曾高达670万美元，股价创下历史新低。同时，有关宏观经济的坏消息不断传来，未来充满不确定性，世界慌乱起来。

　　舒尔茨急切地寻求度过危机的方法。他致电给任何一个愿意倾听、运营着规模大于星巴克公司的人，向他认为更聪明的人寻求建议，但没人能回答他。相反，当舒尔茨扮演咨询者的时候，后者反过来询问星巴克正在做什么。

　　几乎所有利益攸关者都将矛头对着舒尔茨，关于星巴克应该怎么做，他们指手画脚。舒尔茨告诉《环球企业家》，不少人提出，在这样的经济环境下，星巴克完全可以放低质量标准，降低价格⋯⋯“当你处在那样的巨大压力之下，要失去达成目标的信念简直太容易了。”他回忆说。

　　2009年初，舒尔茨接到一通电话，那是一名和他相识已久的持有星巴克股票的机构投资者。这名股东表示很理解舒尔茨眼下的压力，但话锋一转，直截了当地指出应该砍去为员工提供的医疗保险，每年，星巴克为此要多付上亿美元的成本。

　　舒尔茨很快意识到，这种成本革除将撼动星巴克的根基，正是这项区别于其他公司的福利，星巴克独特的价值观才得以树立：“超越了伙伴（星巴克内部习惯将员工称为“伙伴”）的期望值，他们才能超越消费者的期望值”。

　　舒尔茨对员工的关爱源于其个人经历。父亲曾遭遇多家公司解雇而得不到福利保障，舒尔茨度过了凄苦的童年。这令他始终充满不安全感，即便是拥有私人飞机的现在，当被问及奋斗的源泉时，回答仍是“不安全感”。但某种程度上，正是这种不安全感使舒尔茨能敏锐洞悉外界状况，也更容易在混沌状态下，抓住救命稻草。

　　这次也不例外，没有谁比舒尔茨更清楚是何种文化成就了星巴克。他回绝了这名机构投资者的建议，并告诉对方，若不能支持一家将员工放在首位的公司，便不该持有星巴克的股票。
然而，随着成本压力一再加大，星巴克的管理团队不得不制订出总量高达4亿美元的成本削减计划，其中包括压缩员工、管理和采购成本。从2008年至2009年初，星巴克关闭了近千家门店，并将全球新店开张速度下调了30%，还进行了适度裁员。

　　这是星巴克史上第一次裁员，看起来，这违背了以人为本的公司文化。舒尔茨事后承认，这个决定非常艰苦卓绝，但如果以长远目光来看，唯有消除存亡危机，公司的文化才能得以延续。这并非危言耸听，在经济危机中倒下的公司不计其数。

　　在最困难的时光，舒尔茨经常记起公司初创岁月。彼时，整个团队都在为生存奋斗，对于成功的渴望极大地激励着这群年轻人。舒尔茨试图将这种感觉重新注入星巴克，正如员工感受到的那样：舒尔茨就像是重新启动了一家公司。

　　祸不单行。在星巴克进行内部整肃的过程中，一众竞争者杀出丛林。独立的咖啡店调制出了质量更上等的咖啡，打击星巴克能提供世界上最好咖啡的宣言，而体量更大的竞争者中最强悍的对手莫过于快餐业巨头麦当劳在2009年夏天推出的“麦咖啡”。麦当劳不仅在美国本土市场砸下1亿美金大肆宣传，一位麦当劳离职管理层告诉本刊，麦当劳甚至挑衅地在星巴克公司总部西雅图挂出了巨幅广告，称“谁还会花4美元买一杯咖啡？”4美元，正是星巴克咖啡的价格。当经济危机来袭，人们囊中羞涩，麦咖啡价格低廉，对于消费者而言确是巨大诱惑。

　　“我想我们不能阻止竞争找到你头上，我们只能决定自己的命运。”当被问及此事，舒尔茨这样对《环球企业家》说。

　　1992年上市以来的15年中，星巴克从未感受过真正的“挑衅”。好斗的舒尔茨眼里容不得半点沙子，“即便是在最艰难的时刻，我们也要证明给市场看。”他告诉本刊。他坚定地认为是星巴克重新创造了咖啡产业，其领先地位不容摇动。

　　继续维持行业领导者地位的方法是唯一的，那就是让消费者重新认识到星巴克是不可替代的。舒尔茨拿出省下的成本，重新设计和装修美国的部分门店，注入更多情趣。位于纽约的春日街（Spring Street）的店面可谓改造的样本，店内的桌子、当地的环保材料，都试图唤醒人们忆起西雅图派克地区的原始风貌。总之，星巴克要纠正被过度商业化的品牌形象，回归“星巴克体验”。

　　回归根本

　　艰难而困苦的转型就此开始。

　　其实，削减成本是应对危机的常用策略，但星巴克的关键问题是，在成本有限的情况下，如何平衡各种资源对于成本的攫取。

　　舒尔茨在公司内部一再强调，即便从公司内部抽取近5亿美元的预算，也不能有任何损伤顾客体验的做法。

　　与此同时，舒尔茨一再提醒众人，公司成立之初，是什么让星巴克最终鹤立鸡群。当务之急是将星巴克重新拉回之前的轨道—唐纳德在任期间，将精力更多放在单纯扩张上，导致根本要义被忽视。虽然只是表面上的改变：搬走美国本土门店中舒适的沙发，取而代之硬邦邦的木椅子；门店内的咖啡飘香不再浓郁；一些门店甚至看不到咖啡磨具或过滤器，但正是这些细节潜移默化地改变了消费者对于星巴克的印象。

　　“是我们对顾客的承诺，激情和我们的价值观，促成了我们的成功，我们必须提高属于星巴克的体验，不断提供新的产品。”舒尔茨对本刊总结说：“我想我们是回到了根本。”

　　舒尔茨需要杀手般的勇气。2009年2月，在最低迷时期，美国本土所有门店同时宣布闭门谢客4个小时，用以对门店员工进行封闭式培训：“总共有1万多家店，这是不得了的事情，会损失多少生意！” 一位当事人回忆说。

　　这正是舒尔茨决心洗面革新的宣言。今年10月，星巴克正式启动整肃之风：从北美地区的门店开始，放慢服务速度，并逐步推广至全球市场。