有关“全面薪酬”，有四个重要趋势：

　　●间接收入在经济性报酬中所占的比重越来越高。员工基本工资和津贴具有刚性特征，只能增加，不能降低或减少，否则会极大地降低员工工作满意度。很多企业在设计薪酬制度时，考虑到为未来预留提升空间，都将基本工资设计得尽可能低。但为了保持本企业员工收入在劳动市场上具有竞争性，会大幅度提高奖金和间接性收入，比如提供高额的午餐、交通补贴等。

　　●员工将越来越看重非经济性报酬。随着经济发展水平提高，很多员工不把金钱收入看成是选择工作地点和工作单位的首要因素。换言之，员工本身及其家庭越来越不担心失去现有工作，而是在乎工作能否带来快乐、发展；人们追求的不是终身就业，而是是否具有终身就业的能力。这一趋势在80后、90后的知识性员工中表现尤其明显。

　　●员工的追求已由满足个人需求，拓展到满足家庭需求和家庭社会生活的需求。员工不仅要体面的工作，更要体面的生活；要通过自己的工作，使自己的家人以及社会生活从中受益。

　　比如计划经济时期，烟厂过年时都会发香烟作为节日福利，员工拿回家作为礼品招待客人或送人，有时员工还可以帮助外人从企业买点平价烟。员工感觉在这样的单位工作很有“面子”，很受尊重，因此，自己对工作也很珍惜，感觉自己有点像“主人翁”。现在呢？烟厂用“冷冰冰的市场经济”代替“温情脉脉的社会主义”，员工就是一个被单位聘用的“打工者”。你不把他当主人，他怎么会把自己当主人来干活？

　　●企业用人哲学由“劳资双方”的雇佣关系，正在转变为合作伙伴关系和自愿投资者关系。在雇佣关系哲学下，员工是企业给多少钱做多少事。“岗变薪变”，工资和奖金都跟岗位走；要想提高收入，就得设法升迁岗位。在这种情况下，你如果是一个员工，你会选择与别人合作吗？你会勤奋而不偷懒吗？

　　在合作伙伴关系哲学下，老板是资本投资者，员工是人力资本投资者，企业收入双方共享。慧聪国际就是依靠这种哲学而不断发展壮大的：将分红的70%给不持股的员工（叫身股），30%给持股的股东（叫银股）。当然，合作伙伴关系也还有“讨价还价”的地方。

　　理想状态应是自愿投资者哲学，即员工与管理者、老板之间没有明显的利益区分，更多是共同的理想与目标将大家凝聚在一起。在微软公司，比尔•盖茨对员工说，感谢大家，没有你们就不会有微软的今天，我要让你们都成百万富翁，我挣的我个人不要，我要成立慈善基金会，用来帮助穷人。如果你是这样一个企业的员工，你会如何看待你正在从事的工作呢？

　　最近阿里巴巴集团新浪官方微博发布一条消息：

　　“快乐工作认真生活，让员工及家人享受到公司成长的回报，阿里集团将：1、提供30亿无息贷款开展‘ihome’计划，帮服务两年以上满足相关条件的大陆员工置业；2、投入5亿设教育基金，以共同办学和与已有学校合作方式帮员工解决子女学前和小学教育问题；3、向基层员工发放一次性物价和子女教育补贴，缓解物价压力。”

　　这一消息引起网络热议，人们对阿里巴巴集团的员工羡慕不已。阿里巴巴集团所做的，就是将全面薪酬理念变成现实。

　　报酬诱因要与公司战略相一致

　　企业不管付给员工什么，都应该有一个理由。付得对不对，就看这个理由站不站得住脚。有一位老板问我要不要给员工持股，我问他你为什么要给员工持股，他说这不是时髦吗。进一步沟通后，我发现他的本意是想借助股份留住核心员工。为什么担心这些核心员工跳槽呢？老板有钱但没有技术，员工有技术但没有钱，两者契合才是企业未来持续发展的根本。

　　如果是这样，员工持股问题就已转化为留住员工问题，及如何降低企业发展对少数员工依赖的问题。反过来，留住员工不仅仅是通过员工持股就能解决的。影响员工流动的因素很多，薪酬仅仅是其中一个，应具体问题具体分析。

　　如果想通过股权来留住员工，那也要对员工进行分类分析。我跟这位老板说，企业员工可以分为三类。一类是核心员工。由于各种原因，企业发展就是离不开这些员工；他们一离开，企业就大伤元气、甚至破产。这类员工跟你的关系不是雇佣关系，而是合伙人关系，只不过是你出资金，他出智力。他未来一旦有资金，就可以离开你，而你却离不开他。这时你应将企业的一部分给他，你们成为合伙人。

　　另一类是骨干员工。企业的正常运营依靠他们。他们未来可能会成为核心员工，也可能退化为一般员工。目前他们离开虽然对企业有损害，但不会伤筋动骨。对待他们，企业是努力留住，并给予培养。然而，一旦企业发展速度低于个人成长速度，他们就会跳槽。因此，企业对待方法有两个：一是提高他们流动的成本，比如增加他们薪酬福利中未来有条件收入所占的比重，比如给予所谓期权，用未来远景、目标来激励他们。二是将继任人的培养作为他们的工作职责之一，国外公司通常很重视管理者对自己的“后备干部”的培养。

　　第三类是临时性员工。一种情况是那些在劳动力市场上容易招聘到的人，不需要企业自己花功夫培养，其工作绩效依赖于工作流程和劳动设备与工具的人。另一种情况是出于团体动力学发展、组织变革的要求，需要被动流动的人，比如研发部门每年就应有一定比例人员的流进流出（不一定流出企业，也可以流到企业其他部门）。对于这类员工，企业就不必采取诸如“为了调动保姆工作积极性，将房屋产权一部分划给她”的办法。

　　报酬和福利、服务的诱因，通常很多，比如工资部分就有基于岗位的工资、基于绩效的工资、基于能力的工资、基于知识的工资等。不同的诱因导致的结果，常常是不同的，或者对于企业战略的实现可能是一致的，也可能是不一致的。

　　举一个显而易见的例子。有两个国家足球队，A国家足球队队员年收入200万元人民币，5年收入1000万元人民币；B国家足球队队员年收入2万元人民币，5年收入10万元人民币。如果能够进入世界杯比赛，两个国家都奖励每个队员500万元人民币。请问，哪个国家的队员愿意将更多的时间、心思用于训练？我用这个问题问过很多企业家和MBA学员，几乎所有的人都回答说，B国家足球队。

　　为什么呢？原因很简单。A国家足球队的收入与能不能进入世界杯比赛没有关系，而与是不是球队成员有关系，因此，他们会将更多的时间、精力和金钱用于维护与能够决定他们队员身份的官员之间的关系，排挤比自己用功的人。他们还会把足球踢不好归咎于没有良好环境、没有形成足球文化、收入相比于欧美还很低、不能“高薪养廉”等等很多理由。结果是A国家足球队从来就没有进入世界杯比赛。B国家足球队，基本收入很低，但业绩收入很高，大家都希望踢好球，结果是每次都能进入世界杯比赛。

　　这种情况在很多企业同样存在。有些部门的员工就像A国家足球队，收入很高，但业余时间很少把心思放在工作上，还成天讲“太累”、抱怨企业的各种不足，为自己业绩不好找托词。由此可见，员工用手工作，还是用心工作，报酬诱因影响很大。

　　员工薪酬要与企业战略相一致，还有另外一层意思：就是不要过于强调薪酬的“外部公平”。之所以特地指出这一点，是因为很多企业制定薪酬制度，老是说“看人家企业如何”，而忽视企业自身战略的需要。

　　1996年，一个硕士毕业生到华为公司工作，月收入大约有5000元，而这个优秀研究生如去其他企业，月收入当时市场水平大概在2000元左右。显然，华为如果是用3000-4000元/月，同样可以招聘到这样的员工。正是因为华为的这种薪酬战略，使它在吸引中国一流人才上不输于当时炙手可热的外企。

　　打造有效的薪酬管理制度

　　再好的薪酬理念，再好的用人哲学，制度设计和贯彻得不好，也不能产生好的结果。

　　薪酬沟通

　　企业关于薪酬的信息要透明，沟通要清晰，在操作过程中有承诺要兑现。

　　某国际连锁企业从十余年前进入中国起，一直没有第13个月工资（俗称13薪）的操作，但公司发现13薪的操作在中国越来越普遍。该公司研究决定支付员工13薪。但在讨论过程中，门店持续在国内遍地开花，新员工陆续上岗。集团政策未定时，新店新员工的薪资订立，是按没有13薪计算的。2009年底13薪政策正式批准，并在全国各门店进行推广操作，包括和员工的正式沟通。

　　照理说，这是一件好事。某新店人力资源部负责人也如此觉得。在入职前和他交流的总部人员曾反复提示该企业没有13薪，而他原先供职的企业有13薪，所以在入职后意外拿到13薪，他觉得很开心，自然也很欣喜地按总部要求和经理层沟通具体操作。

　　意外的是，在沟通现场，有几位经理提出在入职前他们不知道该企业没有13薪，而他们原先供职的企业都有13薪。他们认为13薪“原本是应得的”，没说清楚“简直就是欺骗”，有了也“不值得大张旗鼓地宣扬”。

　　一件原本很好的事，变成如此尴尬一幕。究其原因，在于招聘之初，这些细节问题没说清楚。