模仿策略：仿真、印随与差异化

　　把剩下的虚饰浮华尽行去除，将朴实进行到底，是一大批模仿者的策略。

　　仿真：以美国精神航空公司(Spirit-sought)为例，它从一家传统的低成本航空公司转型成为超低成本航空公司，提供的有些飞机舱位只需一美分，但同时，地面服务也好，空中服务也罢，凡是能想得到的，都会收费，甚至于一杯水。美国精神航空公司成了“廉价之王”。从生物角学度来讲，精神航空的行为属于仿真行为(对了然可见的行为进行模仿)。仿真离彻底模仿还有很大的差距，因为仿真把握不住模糊含混的组成要素。但精神航空却有可能成功，因为它效仿的都是清晰可见、编码化的组成要素。

　　印随：美国天空巴士航空公司(Skybus)前总裁比尔·迪芬德弗表示，这类模仿大都以模型的某一侧面为中心，例如在本例中，该侧面就是低成本。这种单一层面的重复相当于生物学家所说的印随行为，即对某一行为的本能复制。假如模型清晰可见，假如行动与模仿目标之间存在明显关系，那么印随行为还算管用。然而在错综复杂或模糊含混的情况下，印随行为几乎毫无用处。在生物学中有一则非常著名的印随实例：一群初生小鸭追随的不只是自己的母亲，还有任何运动中的物体。

　　天空巴士从西南航空和爱尔兰瑞安航空(一位成功的欧洲模仿者)招募多名老将，从而将模型吸收消化，为己所有。但它拒绝离经叛道的行为，为此它曾放弃采用预订系统，因为这不属于模型的组成部分，从而失去了很多潜在顾客。2007年4月，天空巴士停止运营。

　　差异化：还存在着这样的模仿者，以捷蓝航空(JetBlue)为代表，它一方面竭力保持该模型的核心特征，一方面又对具有重要战略意义的模型要素进行差异处理，力求不同。如果众多廉价航空公司只提供安全、准时而朴实的服务，那么捷蓝航空就会提供准时优质的服务，比如为乘客配备专门的真皮座椅和个人电视。另外，捷蓝航空简化了模型的票价结构。

　　通过一系列举措，捷蓝航空对成本的控制与西南航空不相上下。例如在2006年，捷蓝航空的单位有效座位里程成本为8.27美分，相比之下，西南航空为9.79美分。不仅如此，捷蓝航空还吸引了大批追求舒适惬意的乘客。

　　“一个公司，两种制度”

　　西南航空公司的成功，无疑将老牌航空公司划入了失败者的行列。为此，老牌航空公司便迫不及待地开发对价格较为敏感的新客户，同时又要防止老客户弃旧迎新、投奔他人。由于受工会合同的束缚，同时又要保护中心辐射型基础设施的投资，老牌航空公司提出了一个诱人的理念：一个公司、两种制度。这样一来，既坚持了现有的经营模式，即保留中心机场航线系统、常飞旅客优惠计划和头等舱段，同时又能建立分支单位，便于从本质上模仿西南航空，以其人之道，与廉价航空公司一较高下。

　　大陆快捷航空于1993年成立，是大陆航空公司的低成本分拆公司，当母公司第二次申请破产保护时，从母公司脱离而成。成立分拆公司的初衷是模仿西南航空的经营之道，但与西南航空不同的是，大陆快捷航空为乘客提供指定座舱和常飞旅客里程积分计划(积分标准相对较低)。另外，它还采用多种机型。

　　事实证明，大陆快捷航空的模仿可谓一败涂地。在其1994年第10-K号档案文件中，大陆航空公司注意到，分拆公司大陆快捷航空采用“超低价航班”模式，结果无利可图，导致“经营困难”。它还补充道，单线式点对点飞行造成的损失占全部损失的70%，因为点对点飞行妨碍了公司充分利用其在休斯敦和纽瓦克的中心机场。同时，大陆快捷航空的创办与运营耗费了大量额外的管理时间和管理资金，削弱了母公司的服务质量，致使乘客投诉节节攀升。1995年，大陆快捷航空重新并入母公司，方才存活下来，但只保留了快速周转等部分模型要素。

　　另一模仿尝试来自达美航空，它于20世纪90年代推行一个公司、两种制度，成立分拆公司，号称达美快捷航空(Delta Express)，结果弄得一团糟，又于2003年创立了单位航班投资Song航空。

　　为了打破廉价航空公司的团团围攻，达美航空专门抽调部分主管、经理组成工作小组，同时聘请麦肯锡公司提供咨询顾问，它甚至不惜牺牲短期盈利，斥资7500万美元，作为工作小组的专项资金。工作小组认真研究达美快捷航空及其他航空公司分拆公司的失败教训后，将周转时间设定为50分钟，这样，飞机平均每天可飞行13个小时以上，飞行时间超出达美航空总公司20%左右。除此之外，乘务人员还要在飞机着陆之前把客舱整理干净，而清洁人员则在乘客下机时，从另一端进入飞机。达美快捷航空管理层希望通过降低乘务人员的薪资报酬和提高飞机的使用效率，让营运费用降低1/4。

　　从以往的分拆公司来看，教训之一便是要从母公司那里获得更多的独立空间，然而Song公司却与达美航空共享飞行员、维护人员及其他资源；教训之二就是要打造一个独具特色的品牌，但Song航空公司的差异化方式与早期模仿者捷蓝航空公司相差无几。Song航空与捷蓝航空的区别在哪里？它宣称：“我们要建立品牌，而不仅仅是航空公司。”它不但在飞机上兜售自己的高端品牌产品，而且还在纽约休南区和波士顿建立Song牌零售店。不仅如此，Song航空还把精力集中在女性顾客上，同时维持与母公司

　　的表面关系，从而将差异化战略更向前推进了一步。

　　然而不幸的是，这些与众不同的因素并非顾客所需，或者说顾客不愿意为此花钱。另外，由于捷蓝航空的存在，Song航空几乎连创新的机会都没有。与此同时，上述差异化因素还会导致成本增加。由于之前劳动协议的制约，Song公司支付飞行员的工资标准必须与母公司相同，也就是说必须执行行业领导者的工资标准。虽然飞机乘务人员以及大部分地勤人员工资相对较低，人员编制数额也相对较低(比如只配备四名乘务员，相比之下，母公司的波音757型飞机配备了六名乘务员)，但这种人员配备水平必将造成士气低落，最后危及优质服务。Song公司以单一机型为主，但要实现利润，其波音757系列就得搭载比西南航空737系列和捷蓝航空短程客机系列更多的乘客才行，况且Song航空的飞机周转时间本来就比较长。两年后，Song公司退出市场。

　　“一个公司、两种制度”的想法虽然动人心弦，让人看到了鱼和熊掌可以兼得的希望，但模仿者必须同时处理两套无法调和但又不完全割裂的竞争体系。他们很难全身心投入，最后必然两头落空。