异地推广，从无到有

　　将模型从一个环境推广到另一个环境(一般要跨越国界)，是非常重要的一种模仿形式。

　　西南航空的模仿者遍及全球，最佳范例却是两家欧洲航空公司：爱尔兰瑞安航空(Ryanair)和英国易捷航空(Easy Jet)。就这两家欧洲公司而言，它们与西南航空存在一定的相同点，这有利于模仿。例如，美国放宽航空市场管制，对西南航空的诞生有至关重要的作用，而1993年欧洲市场放宽管制，也为欧洲的异地推广者开拓了各种机遇。

　　虽然欧洲旅行大都是跨国旅行，但欧盟一体化取消了护照和签证限制，让旅行更加顺畅，同时也创造了额外需求。另外，模仿西南航空的其他有利条件还有很多，譬如二线机场比比皆是，飞行航班大都较短，英国甚至具备一个类似达拉斯这种廉价、监管宽松的基地。除此之外，欧洲还有一个优势：它的人口比美国密集。

　　瑞安航空公司于1985年在都柏林创立，在模仿西南航空经营模式的过程中，瑞安航空绝不斤斤计较于细枝末节，比如人性化服务，相反，它单刀直入，直取编码要素。瑞安航空保留了原始模型的基本原则，但在追求“以尽可能低的价格销售给尽可能多的人”这一经营方略时，比西南航空更胜一筹。瑞安航空大刀阔斧地削减开支，因而收费范围无所不及，行李搬运、优先登机、座舱预订甚至饮品供应等莫不收费；飞机座位不能向后倾斜，以容纳更多乘客；遮光窗帘和前排座椅靠背储物袋不再提供，因为这些东西会增加重量，同时也需要清洗，因而会增加周转时间。

　　后来，瑞安又取消了登机站和行李托运等服务。该公司正在策划对乘客收取飞机厕所使用费，主要目的是缩短飞机周转时间；同时，为飞行期间愿意购买站票的乘客提供更便宜的机票。飞机机舱内外的每一寸面积都拿来进行广告宣传，可谓物尽其用。不止如此，瑞安航空还与相关供应商(如租车公司)建立搭卖关系，以增加收入。另外，飞机乘务人员要自行购买制服，办公人员要自行购买文具，几乎所有机票都采取在线售票方式。同时，常飞旅客优惠计划也被取消了。

　　这种经营方略非常赚钱，净利润在20%左右浮动，大约是竞争对手的3倍。

　　易捷航空将西南航空的低成本与捷蓝航空的优质服务、主要机场的便捷飞入结合在一起。现在，它在座位密度和客座率方面超越了西南航空(二者客座率分别为84.5%和69.5%)。而且，易捷航空拥有近100%基于网络的无票销售且无任何购票限制，所有航班均采用单向统一定价(西南航空票价分成6类，2000年以前甚至有11类)，离航班起飞时间越近，票价越高，而不是越低。

　　模仿密码

　　有些模仿者失败，另外一些模仿者则获得成功，原因何在？

　　失败者只是单纯地将模型大加简化，希望模仿也能产生相同的效果，但他们没能把握模型的复杂之处，没有弄清影响模型效果的权变因素，例如内在能力。结果，很多模仿者不过是重蹈了弗莱谢尔动画工作室(Fleischer)的覆辙。当年，弗莱谢尔曾一度引领动画行业。可是后来，不幸落在了后起之秀迪士尼的身后，于是又想方设法模仿迪士尼，但弗莱谢尔缺乏有效运用新型彩色技术的能力。另外，迪士尼采取“甜蜜的现实主义，这与弗莱谢尔动画工作室格格不入”。另一批失败者以天空巴士为代表，将多个模型大加混合，但没能解决不同模型之间的矛盾冲突。

　　总而言之，失败的模仿者并没有进行真正的模仿。

　　相形之下，成功的模仿者在很大程度上解决了对应问题，即将模型转化为复制品、并保留了有利因素。模仿者在原始模型的基础上进行拓展运用，不但与内在的编码原则不相冲突，而且有所超越。作为沃尔玛模式的模仿者，达乐公司通过缩小低价商品的供货范围，同时标新立异在市区推出快进快出的小型便利店，从而达到控制成本的目的。

　　有的模仿者不但模仿了模型中的关键要素，而且还在其他方面创造差异，实现不同，特别是创造了优质付费服务这一理念。

　　其实，最成功的似乎莫过于异地推广者，他们将模型移植到其他环境。这类模仿者的行为有点套利的性质，一方面他们在新的领地充当先行者，占尽优势，另一方面又通过模仿经实践证明切实可行的东西，降低了风险。

　　最后一点，很明显，模型本身大都是出神入化的模仿者。