早期：找人和留人

　　京东方储备人才的战略，早在并购前几年就开始了。

　　1999年加入京东方集团的人力资源部部长赵启光，从上任的第一天，就开始运作TFT-LCD人才的跟踪、引进工作。

　　当时国内从事液晶显示技术的专业人员并不多，因此寻找并吸纳这些专业人才并非易事。“我们竭尽全力寻找那些人才。他们有的在为别的企业服务，有的已经离开这个行业，我们都想办法让他们来到京东方。”赵启光说。

　　寻找这种稀缺人才，并不只是HR部门在做的事情，京东方集团董事长王东升给予了高度的重视。王东升一有时间就亲自接见高级人才，并且对HR部门在招聘高级人才的政策、程序和决策权上给予很大的支持——对待这些人才，HR部门可以直接向董事长汇报，以保证招聘人才的效率；在薪酬、福利等方面，HR部门有洽谈的权利，对特殊人才采取差异化管理等。

　　“只有有了这些保障我才能有效地去招聘特殊人才，否则我只能谏言，什么都做不了。如果什么事情都要审批一大圈，人才早走了。”赵启光说。在那几年中，京东方从各处招募了二、三十个TFT-LCD的高级人才，而这些高级人才一直在京东方工作，成为京东方发展TFT-LCD的种子人才。

　　一方面是着手储备人才，另一方面，京东方对被并购企业进行了长期的市场跟踪和分析。

　　经过对多家企业进行比较之后，京东方把目光锁定在了韩国现代。除了成形的生产技术和生产链，更为重要的是，被京东方收购时，韩国现代TFT-LCD这支队伍拥有2000多项专利。京东方董事长兼CEO王东升说，“我们花钱收购的实际上就是这支团队，他们研发能力非常强，而且职业素养非常高。”

　　因此，能否留住韩国的技术、管理人员，能否在最短时间内完成知识转移，就成了衡量京东方并购成功的首要条件。

　　如何保证韩国员工的不流失呢？

　　任何公司发生并购时，都会有猎头或者竞争对手盯住被并购公司。而在韩国，发展TFT产业的大企业有好几家，它们可能会是挖走并购中的韩国现代TFT人才的潜在对手。

　　京东方当然把留住韩国员工当作第一要务。在前期与韩国现代的谈判过程中，京东方采取了“稳定”的人力资源战略：

　　首先，京东方做出了不裁员的承诺，并保证三年之内员工的现有工作职位不流失。“你原来干什么，现在还干什么。”

　　第二，挽留现代电子公司连同社长在内的全部职员，保持现有人员的稳定性。

　　第三，维持原来的各项规章制度，保证现有管理模式不变。

　　第四，最关键的一点是保持原有的薪酬水平。

　　“我们保证了人才没有流失，因为并购前后人才的流失实际上是并购中最大的风险。这样为并购的成功奠定了基础。”赵启光说。