主体转型——“智慧群落”

　　人力资源系统的主体是人，从这个方向上，应该思考的是如何建立一种“云”式的人际连接。传统的组织里，人们下意识地会为自己贴上“职位”的标签。这种“划地分家”的模式好比一个“权力群落”,保证了组织的稳定，消除了生产中的不确定性，却形成了既有的利益格局，带来了官僚主义，让企业变得笨重而僵化，也使得员工成为一个个循规蹈矩的“零件”。一方面，权力群落往往导致企业缺乏战略柔性，前线的信息要传到司令部需要通过无数的中间环节，不仅贻误战机，信息还不一定准确。前线的战士们只能凭感觉孤军作战，根本得不到司令部有效的战略指导，得到的只能是僵化的“标准流程”。另一方面，企业往往在复制一个又一个“模板”，也因此谋杀了员工的创新能力。新员工在“权力群落”里的生存法则是通过“服从权力来获得更大的权力”，一切对现有利益格局的挑战和破坏都将受到惩罚。所以创新的精神被抑制，企业也变得死气沉沉。事实上，员工最了解市场，更不乏创意，最有效的组织模式是直接把这些创意送向关键业务领域，甚至引导这些创意进行碰撞（如“头脑风暴”），使其变得更加鲜活。人力资源管理需要塑造一种开放、平等的网络关系，使得交流和协作可以在任何两个员工之间发生。在这种关系中，没有任何的流程、机构和职责，员工用“智慧”标注自己，用智慧进行社交，凭展示赢得激励，笔者把这种网络关系称之为“智慧群落”。大多企业中，“智慧群落”往往作为一种虚拟的存在发挥重要作用。笔者观察到的一个汽车销售企业的案例中，不愿被教条束缚的年轻员工们利用网络论坛构建了一个虚拟组织，居然像“影子武士”一样为公司贡献了让人叫绝的大量创意。对于另一类高度知识密集型的企业，“智慧群落”甚至取代了传统的“权力群落”。一个咨询企业的管理者搭建了一个内部的创新市场，引入了外部市场压力，让员工将自己研发的咨询产品摆上“货架”进行内部出售，最大程度“维基”了员工的智慧。公司采用了一种另类意义上的“合伙人制”，人人都是合伙人，员工的职位根本不被看重，因为薪酬和权力不是按照职位发放的。这种新的组织模式“摧毁”了制造层层障碍的中层，打破了部门边界，权力群落也因此趋于消散。

　　载体转型——“维基平台”

　　企业人力资源系统的载体是协作平台。从这个方向上，我们应该思考的是如何搭建一种“云”式的协作平台。传统的组织里，一方面，塑造人力资源交互平台的主题是分解自战略目标的工作任务；另一方面，平台的运行是依赖于固有的沟通渠道，即报告线或协作关系等。这类平台的存在，更多是强调稳定，却在很大程度上抑制了员工能力的发挥。传统平台的第一个问题是主题过于单一。如果将平台主题视为一种“计算需求”，规范的工作任务意味着计算需求相对简单，只需要少数员工的简单参与。现实在于，当前的战略环境需要涉足不同的平台主题来产生价值，即需要组织向平台频繁发出各类“计算需求”，而管理者的视野和理性都是有限的，能够发现的主题和发出的计算需求必然有限，这就大大减少了企业获利的可能性。第二个问题是平台的沟通渠道过于狭窄。员工的创意只能通过报告线以特定形式上报，由特定上级决定后才能实施，即使获准实施，也只能通过与有限协作者的合作来实现。问题是，创意往往是一种转瞬即逝的灵感，其在萌芽阶段都是不成熟的，但往往一两句话、一两个词就能成为创新的来源，而这些创意往往在员工的“头脑风暴”中变得更加鲜活，何必要求形式？另外，员工之间的认知距离越远越能够相互激发创意，如此看来，何必固定协作伙伴？事实上，员工作为网络中的节点一直存在，我们应该思考的是如何为这些节点的互动注入各种主题，以及如何为这些节点建立更广泛、更便捷的联系。人力资源管理需要制造一种便于协作的“维基平台”，主要功能是实现企业内公共空间的知识记录和发布，使得更多的员工可以参与知识的互动。在平台上，每个员工都是知识的提供者，与进入平台的任何人进行交流。每个员工同时又是知识的需求者，或是单纯基于自身业务，或是在知识交互中频繁发起主题——不同主题代表了不同的计算需求，而平台上的其他人就会协助其完成“计算”。这种维基平台不一定需要高端信息技术的支持。在一家传统的民用航空企业，其管理人员通过使行动学习、创新论坛、内部讲师和课程开发等活动“惯例化”，为员工之间的跨部门合作建立了渠道。基于合作中的知识交流，大量协作主题得以衍生。就是这样一个维基平台，居然攻克了数个以前需要外请咨询公司来解决的难题。更加幸运的是，Web2.0互动社交工具可以使维基平台更加高效。提供电脑软件维护服务的企业——极客小分队（Geek Squad）就利用社交软件的沟通渠道，为1.2万多名分布在美国各地的员工打造了沟通平台，成功激发了在知识共享、产品设计、市场推广等方面的无所不至的创造力。