在计算机技术专家眼中，“云计算”只是一种基于互联网的计算方式。然而更进一步，“云计算”的实质是对于资源的一种整合方式，可将其称为“云范式（Cloud Paradigm）”。资源的整合方式往往决定生产效率，也必将引领管理学的革命，并被运用在越来越多的领域。早在2006年谷歌首席执行官埃里克·施密特（EricEmerson Schmidt）提出“云计算”的概念之前，管理领域“云转型”趋势已经暗流涌动，其中人力资源管理居于首位。

　　“自组织”不是终点

　　人力资源管理的主题永远是高效整合员工能力以形成相应的组织能力，这直接体现在组织模式的塑造上。而理论和实践发展至今，组织模式的范式大约经历了三个阶段的演变。科层化阶段即以金字塔式的组织结构整合人力。这一时期，在战略需求端，消费能力相对不足，消费需求相对单一，战略相对单一，产量即是盈利；在人力资源端，管理者和学者普遍将员工界定为“经济人”，认为人天生厌恶工作，逃避责任，不具备进取心，是由经济诱因来引发工作动机的。这种背景下，自上而下地进行分配，严格界定每位员工的工作职责，监督执行，严格奖惩就成为了必要。这种范式里，人被作为去个性的工具，其存在是被动式的，组织是高度集权的。扁平化阶段即尽量消除传统金字塔结构中的纵向管理层级。这一时期，在战略需求端，消费能力开始提高，需求开始多元，市场开始出现不确定性，战略不再是单纯的产量，而是需要兼顾消费者偏好；在人力资源端，管理者和学者开始认识到人性的复杂，人性中除了具有“性恶”的一面，更有“合法利己”甚至“无私奉献”的一面。这种背景下，除了传统的自上而下的控制与约束，自下而上地思考战略的可能性，即思考在岗位职责内营造氛围、释放员工潜能就成为另一种趋势。人的主观能动性开始被调动，并在一定业务范畴内接受组织的分权。网络化阶段即以网络化组织打通资源之间的连接。这一时期，在战略需求端，消费能力大幅提高，需求多元化越演越烈且变化无常，以至要求满足极致个性化需求的“体验经济”成为普遍现象。任何对消费者偏好的成功揣摩都只能在短期获利，战略完全变成了“权变”的结果，因此呼唤一种高度的“柔性（Flexibility）”。在人力资源端，管理者和学者开始意识到人的能力具有高度可塑性。于是，“战略性人力资源管理”和“基于能力的人力资源管理”被频繁提及。在这个阶段，组织需要的似乎是将员工分解为细小的“能力流（Competency Flow）”，通过柔性的网络化模式进行连接和引导，保证其高效地流向各关键业务领域，支持不断变化的战略。这样，人的主观能动性被最大程度地调动，形成一种纯粹的“自组织”。《维基经济学：大规模协作如何改变一切》一书中展示了一种维基工作站（WekiStation）的企业内协作方式，正是网络化范式。继续走向云端即便实现了上述两次转型，如今的网络化范式也不是演化的终点，人力资源管理需要向“云范式”转型。即将人力资源以网络状形态进行连接，并将网络以“云计算法则”进行智能化。与“维基式”的网络化不同之处在于，云是对于网络的智能化，为“自组织”注入了一种“他组织”的干预。在网络化阶段，人与人的连接是随机的，需要在摩擦中寻找秩序，需要通过多次的冲突形成“制度记忆（Institutional Memory）”。尽管这样的演化结果是更加精巧，但网络化连接将冲突放大化的效果也如影随形，演化过程中为消解冲突必然产生大量成本，甚至可能使网络崩溃。另外，由于不同“小网络”之间的秩序和标准不统一，“小网络”融合成为“大网络”需要漫长的过程，这就限制了网络威力的发挥。而云范式为网络注入了一种经过“优化检验”的标准化智能（资源分配方式）——云计算法则。不仅使秩序的形成过程成本最小化，也让小网络之间的融合更加容易，便于发挥网络融合的“乘数效应”。如果将一个系统分解为主体、载体和客体，那么从不同的视角出发，人力资源的“云转型”存在三种可能。