客体转型——“知识立方”

　　人力资源系统的客体就是知识。我们应该考虑如何使知识高效上传到“云端”，变得更易获取。野中郁次郎在20世纪90年代初提出的“知识转换的螺旋过程模型”认为，个体知识是通过社会化、表述化、综合化和内在化的四阶段循环，并通过个体、团队到组织三个层面的传递成为组织知识。而后，企业进行知识管理大多遵循这一模型，由此建立组织的“智库”。但由于种种原因，这类“智库”的作用越来越受到限制，其就像一幅精美的“清明上河图”，呈现了无数的元素，但就是难以应用。要解释这个现象，第一个原因是智库中的知识缺乏体系性，仅仅是知识片段的无序聚合。隐性知识的传递需要人对人，但这样的传递效率显然不高，因此，如何使隐性知识显性化并进入智库就成为了组织思考的问题。大多企业无非是发布一个标准模板，让隐性知识的所有者根据模板进行提炼。这样的结果是，企业撰写了一大堆的文本，并印上了编号，但没有人清楚文本与文本之间的关系，没有人能够对智库的文本结构一目了然，更没有人会期望这些文本能够支持自身的工作。第二个原因是智库中的知识缺乏动态性，不能支持企业发展。智库的更新最快也要1～2年，在商业信息瞬息万变的今天，谁敢于把获取信息的希望寄托在那些“古书”上呢？况且，没有比较和争论，员工怎么敢肯定进入智库的知识就一定正确呢？因此，人力资源管理需要打造一个立体动态的三维“知识立方”，制造一种开放、灵动的立体知识构架，方便所有员工贡献、分享知识，进行协作，共同呈现知识片段（甚至相互纠错）及其关联关系。构架上，一个个知识片段好似“小方块”，共同搭建成为“大立方”，而“小方块”本身就可以在立方上以一定的轨迹运动，寻求相互之间的新组合，并被搜索者轻易获取。笔者最近访谈了一家央企，其热衷于通过“互动式培训”来解决动态的管理问题。例如，当某个区域市场内的分销系统出了问题，其培训部门就会邀请内外部专家和相关决策线上的管理者进行“互动式培训”。由外部专家导入专业知识、内部专家导入集团战略背景，相关管理者导入决策情境，几方的互动很快就可以解决问题，问题的答案以文本的形式被记录，并储存到企业智库中。这种模式强调在知识分享过程中的互动，类似前面谈到的知识立方。有的企业更加强调知识的动态性，直接利用维基软件打造知识立方。国外的部分企业已经成功实践了这一理念，但国内的此类成功案例还比较少。

　　如前文所述，网络化的人力资源架构制造了“云转型”的可能性，而真正使“云转型”变为现实的却是“他组织”的干预。要施加这种干预，必须找出能够引导网络内个体合理释放资源的“最优算法”，即“云计算法则”。这看似神秘，实则简单，其要义就是根据员工的“人性”导向其行为。怎样发掘人性需求的多维性？管理者有很大的操作空间。其一，可以用直接的经济利益进行诱导，如盛大为员工进行知识共享的行为进行积分，并将其兑换为决定经济收益的“经验值”。其二，可以利用文化进行诱导，如前面提到的汽车销售公司，其创新论坛的建立完全是员工不甘于平庸的“反叛之举”，员工疯狂贡献创意只是为了寻找自身的“存在感”。其三，可以利用权力的分配进行诱导，如那家民用航空企业并没有为维基平台注入直接的行为目标，只是通过类似发布会和文本报告等渠道向中高层管理人员推介研究成果，就立即引起了员工的广泛呼应，形成了“赛马”的效果。其四，可以直接引入市场的强激励，这种模式最为直接有效，如上文的那家咨询公司，将外部市场对于产品的需求引入了内部市场，使员工的创意都能得到即时的回报，点燃了企业创新的热情。毕竟，还有什么机制对于资源的调配比价格信号更精准呢？