作为一个精明的商人，蒙耐瑞特深知公司要迅速发展壮大，有效的资本运作是最佳的方法。从1898年开始，雀巢先后在美国、英国、德国和西班牙等地收购和兼并了一系列的牛奶公司，由于第一次世界大战期间牛奶紧缺，牛奶和巧克力产品起家的雀巢迅速壮大。

　　此后在长达百年的发展历程中，并购已成为雀巢发展血液中的基因。

　　在现任董事长包必达1997年掌舵之前，雀巢前任董事长海尔姆特·穆歇也是一个狂热的收购者。1988年，雀巢收购了生产奇巧（Kit-Kat）和聪明豆（Smarties）巧克力的英国糖果公司Rowntree；1992年，雀巢收购法国矿泉水制造商毕雷；此外，西班牙、澳大利亚和加拿大最大的冰淇淋制造商也被其收至囊中。

　　继任者包必达在收购方面有过之而无不及。2001年，除了宣布收购哈根达斯在美国的业务，包必达以103亿美元买下了美国著名宠物食品公司普瑞纳，雀巢一跃成为全球第二大宠物食品制造商。此前在中国，雀巢先后收购太太乐、豪吉两大鸡精品牌。其最新的一笔收购，是今年4月，以118.5亿美元收购辉瑞营养品业务。而从1985年至2012年，雀巢至少在并购其他企业方面花费超过440亿美元。

　　“通过不断的兼并收购和产品创新，加大产品品类，扩大企业产品市场规模，雀巢奠定了自己在全球食品行业中的领军地位。”中投顾问食品行业研究员简爱华告诉《第一财经日报》，雀巢产品线横跨9个品类，拥有20多个国际知名品牌，其中超过一半的知名品牌通过兼并与收购获得。

　　但并不是因为并购多就能成就其今天的地位，“重要的是并购后，雀巢能将之很好地整合到自己的业务中。”东方艾格分析师马文峰说。从整个并购市场上看，贝恩公司的调研数据显示，仅有32%的并购企业在并购一年后业绩和股票表现优秀，有10%以上的增长；但55%的并购者的业绩和股东回报相当低劣。而据雀巢公司内部人士张欣（化名）透露，以太太乐为例，雀巢收购10年后，其营收增长了10倍。

　　在大量的收购中，90%以上的销售额来自国外的雀巢，也积累了丰富的经验，简爱华说，其收购的企业都是当地或行业内非常有影响力及潜力的公司，有些可以巩固其优势产品地位，有些可以带来新产品的衍生，另一方面，其在本土化上做得相当出色，由于消费者的口味差异，食品企业应该是非常本地化的企业，雀巢的大部分收购都会保持原有管理团队的稳定，同时又加入雀巢的资金、科研等资源。

　　“4%先生”的战略转型

　　首先是规模，其次才是利润率。被外界称为“4%先生”的包必达，坚持公司的营业收入每年要增长4%。在他看来，企业停止增长就是死亡的开端，并购是实现增长的重要手段。

　　大规模的并购使雀巢摊子越来越大，品牌越来越多，虽然打破了不同国家、地区之间的经济壁垒及进入门槛，成为迅速获得市场准入的最有效方式，但是从利润率角度却无法与企业规模匹配。在营业利润率方面，主要对手卡夫、达能等利润率常年都保持在20%以上，而雀巢利润率仅2011年达到了15%，但此前多在10%左右徘徊。

　　于是，雀巢的并购业务，一度被形容成“多而不精”。与卡夫、达能等竞争对手的市场角逐中，简爱华认为，雀巢的优势主要是资金雄厚、产品路线广，品牌影响力大，但是在细分行业却不及竞争对手的“专和精”。

　　5年前，包必达开始意识到这种近似盲目收购模式的不可持续性。他当时预见到全球对健康和营养产品需求的激增，并决定将雀巢从靠即时婴儿食品和速溶咖啡起家的老牌欧洲公司，转型为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。