2、人力资源管理体系推进速度慢，推进难度大。

　　在很多跨国企业，主管人力资源的VP(副总)是排在主管营销的VP之前，有甚者，是由常务VP亲自主管，不可谓不强，那为什么在众多民企尤其是转型民企当中，人力资源职能管理却如此弱势？一方面是由于人力资源工作间接创造价值、难衡量且见效慢，导致老板不重视，但另一方面，更本质的是由人力资源管理体系的发育程度(不仅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效实施的程度)不同决定的，所谓“当人重要时(没有体系，人的谈判能力强)，人力资源管理就不重要了”。

　　在民营企业由经验管理向制度化管理转型，逐步健全起现代企业制度化管理体系的过程中，同生产管理、质量管理、财务管理等体系相比，人力资源管理建立和有效运作相对会更加滞后，也更加困难。主要原因包括：

　　①照搬照套，脱离实际，无法执行。事实上，我们已经不缺乏“原料”，但缺少“手艺”：照搬照抄标杆企业的制度、标准，知其然，不知其所以然，最终导致因和实际脱节，而无法执行。成功实践证明：以问题为导向，将企业成功实践沉淀加外部标杆分析、借鉴相结合，形成的制度、标准，并循序渐进推行(速度可视企业的具体情况而定)，才是成功之道。

　　②错误的观念导致业务部门的配合度低。在“管好人”这一责任上，人力资源只能扮演协助和支持的角色，主要责任或者说是“第一责任”在各部门负责人身上。但很多企业错误地认为“人力资源管理”就是人力资源部门的事情，其他部门人力资源管理体系的建设是在帮人力资源部门“扛”活。这严重制约了人力资源管理体系的推进速度。

　　③政策、制度、流程在执行中屡屡被破坏，上行下效，约束力大为降低，甚至形同虚设。具体如绩效管理制度要求绩效反馈、强制分布、行为考核要记录事实，但大都很难坚持，最终流于形式；激励政策到期不兑现，或该罚不罚；薪酬调整，不遵守调薪原则，随意调整；人员招聘，没办入职手续，就“先斩后奏”或任意放低标准，为亲戚朋友通融；人员管理晋升或专业升级，违背标准，暗箱操作等等。上述多为中、高层管理人员所为，而且级别越高，企业规模越大，其危害越严重：不是直接给组织带来的损失，而是大大削弱了体系的威力和执行的效果，导致组织的混乱、无序和低效率。

　　3、人力资源专业人员不懂业务，业务部门满意度低。

　　大部分企业，人力资源部门员工主要来源于两个渠道：一是人力资源相关专业毕业，长期专注专业；二是由行政等其他相关事务性岗位或基层业务岗位转入。两类人熟悉业务背景者甚少，这导致人力资源部门不容易听懂业务语言，不容易换位思考，无法基于解决业务问题的角度有针对性地提供人力资源解决方案。因而导致业务部门满意度低，认同度不高。

　　突围之路在何方

　　基于上述分析，给出以下建议：

　　1、完善高层组织分工，加强人力资源的领导力量。

　　战略性“人力资源”管理的建设，是决定企业能否持续成功的关键要素，也是“人力资源”成为战略要素，进而引起老板高度重视的关键。其中应主要包含三个方面的内容：1、企业文化建设；2、领导力建设，尤其是关键管理岗位后备人才管理；3、与战略紧密相关的关键核心人才的选、用、育和留。

　　战略性“人力资源”管理需要管理者具备高度的战略视野和方向把控能力、总揽全局的系统管理能力、跨部门的协调、整合能力，而所有这些是人力资源部门的负责人“心有余而力不足”的。所以由常务副总经理分管人力资源工作或专设分管人力资源的副总经理是极其必要的。

　　当然，老板对人力资源管理的重视甚至有必要倾斜，对于战略人力资源管理的实施和人力资源管理体系的发育都是必不可少的。

　　2、落实、强化非人力资源经理的人力资源管理责任和意识，并为其配备人力资源管理助理(HRpartner)。

　　业务单位负责人的职责，一般来说，应该包括两个部分：一是管业务；二是管人。但是业务单位负责人尤其是转型民营企业的业务单位负责人，大都“无暇”去关注本部门人员的选、用、育和留。这其中一方面是人力资源管理意识淡薄；二是缺乏专业指导和没有精力，尤其是在业务管理体系不规范，制度化程度低的情况下，“救火”往往占用了业务负责人主要的精力。

　　解决以上问题的具体措施，除了强化“业务单位负责人是本部门人力资源管理第一责任人”的意识外，要使其“扛上”人力资源管理的相关指标，如核心员工流失率、人均效率、关键岗位人才厚度、人均培训时间等。另外，采用为业务单位负责人配备HRpartner的方式，也是非常有效的。这种方式不仅有利于帮助业务负责人管好团队，同时由于HRpartner通晓“业务”和“人力资源专业”两种语言，所以有利于人力资源部门和业务部门的沟通，推动本部门人力资源管理体系的建设。一些企业曾经尝试由人力资源部门专业人员兼职担任HRpartner的角色，但由于精力有限，往往效果不好，所以一般建议设置专职。主要来源可以有两种渠道，一种是由人力资源部门调派，一种是由资深业务人员经必要的人力资源专业培训后担任，相对来说，后者的效果可能更好。

　　3、全面提升人力资源专业服务和管理水平。

　　人力资源部门尤其是处于转型阶段的人力资源部门始终会被一个问题所困扰，即“如何平衡好服务和职能管控这两个互有冲突的角色？”在实际工作中，因为没有处理好两种角色的关系，而“剑走偏锋”的现象也不鲜见：或者为了追求内部客户的高满意度而放弃了管控，企业的人员编制和数量、薪酬预算、部门数量、管理者和高层级员工数量、招聘员工的素质、部门内部培训性价比等经常处于失控状态；或者一味讲究管控而把服务演变成一种对人不对事的权利，任意卡扣。

　　那么，如何解决？笔者的答案是：“以服务为导向，严格管控；外柔内刚，寓管控于服务中”。