长城汽车的“经济型”，来自于汽车产业链上深耕，制造垂直化，掌控产业链资源，实现国产化是长城汽车保持高利润的关键。魏建军特别清楚长城汽车目前所处的位置：卖产品卖制造，远没有到卖品牌的地步。在卖产品、卖制造的阶段，不能抛弃制造垂直化，同时也要把握全球资源，这被魏建军称为“创新式成本控制”——只有把握技术，并控制成本，充分利用全球优势资源才能为未来卖品牌阶段奠定基础。

　　此外，国内出口规模较大的中国汽车品牌中，发动机排量在1.3-1.5升的轿车的平均价格为5300-5500美元，2.0升排量则在6500-7500美元，最便宜的中国汽车在海外销售折合人民币不到2万元。但是出于规模经济和成本之间的平衡，长城汽车在轿车的价格上普遍比同等级产品贵800-1000美元，而且产品仅仅集中在A级家轿，目前为止排名中国轿车出口第6位。

　　魏建军在接受媒体采访时常常会提到“人性”、“贪欲”这样的词语，强调要控制住欲望，让长城汽车的产品与具备的能力资源相匹配，不能为了“大”而盲目扩张。

　　“我们的SUV、皮卡和轿车基本是一个技术、一个生产方式、一个配套体系，包括我们的研发人员，也是用一种思维，设计、实验、试制，包括终端网络的共用、售后服务的共用、产业链的共享，每个过程的增值都能大大提高专业化程度。”魏建军说，“每款产品不仅仅考虑质量，还要考虑营销能力、售后服务的配套体系能否与之相匹配，让产品成为畅销的商品。”

　　从这个角度看，很快能够理解长城汽车的海外部署逻辑：他们要把技术、生产方式、配套体系、研发思维等汽车产业链条上的每一个环节都尽可能专业化，当一款产品上市获得市场认同，就深挖这款产品的商业价值。长城汽车多年来形成的这种成功模式，即便在国际市场，也颇为有效。

　　在此过程中，长城汽车形成了一套成熟体系，就像长城汽车在国内从卖皮卡，到卖SUV，再到卖轿车的过程，他们在国际市场上也是先从皮卡切入，然后把非常成熟的SUV产品边路突破，并在此基础上卖轿车。这也是长城汽车与奇瑞、吉利、比亚迪最大的差别。长城汽车从卖皮卡、SUV开始切入国际市场的优势在于，这样的多功能型汽车并不会从正面冲击市场的轿车格局，而是从一个比较细分的市场进入，逐步建立网络，建立口碑，通过有效的管理获得可观的利润，但是短期内在数量上不如卖轿车为主的品牌。

　　这与长城汽车在国内市场的战略几乎是一脉相承，而这个战略的明晰，也是在国内和国际市场面对问题时不断进行矫正的结果。

       战略部署聚焦

　　魏建军一直认为，长城汽车最大的风险在于，是不是能控制住自己的欲望，如果控制得好，虽然看似是很窄的产品，但是如果能卖到全世界去，按照国际市场的容量和规模，依然创造难以想象的价值。“如果以运动来比喻，别人是在跳远，我们是在跳高，不是增加面积，而是增加深度。”魏建军说。

　　对产品和市场的深耕，并将战略适度聚焦，正是魏建军的这种坚持，化解了在国际化过程中遇到的许多挑战。

　　2006年，长城汽车在南非部署战略发展，投入900万人民币建立了65家统一形象的销售店，9月份销售了6000辆，到2007年销量突破了10000辆。这样的成绩立刻吸引了国内其他自主品牌企业的关注，中国品牌汽车蜂拥而至，包括货车乘用车，最多的时候有17个中国汽车品牌在南非销售。

　　但是到了2009年，只有3家中国汽车品牌在南非存活。这背后一方面是2008年开始的金融危机的冲击，南非85%的消费靠信贷支撑，由于长城汽车在南非的投入和体系化销售，使其成为金融危机期间南非4大银行唯一提供消费信贷支持的中国汽车品牌。另外一方面，由于盲目进入海外市场，中国制造的汽车在南非留下了非常负面的品牌印象。比如当时南非国家电视台新闻节目直接报道了山东某品牌的汽车因为刹车失灵出现重大车祸，对中国制造打击非常大。