它是TCL集团最年轻的子公司，两年前成立时10个人，现在有140人。销售额从2010年的不足8000万元，上升至2011年的5亿元。TCL通讯CEO郭爱平说，从今年起三年内，电商渠道将成为国内手机市场最重要的销售渠道。

　　对它们来说，要解决的最大问题是价格体系的失控—线上产品比线下产品便宜；即便在电商之间，因为竞争激烈，也经常会出现价格不一致。

　　创维的电商部成立后，其最重要的使命之一就是价格管控。要协调线上线下矛盾，创维的做法之一是在线上推广电商专供产品，这样可以在型号上做有效区分，避免线上线下直接比价，减少正面冲突。但是在电商之间，专供产品一般情况下不会做特别的区隔。

　　“一般线上不出售线下的产品，如果要上，可能是进入收尾阶段，加速一下周转速度。”吉一田说。起码到目前，线上还不是家电厂商的主渠道，线下经销商依然是走货的主？力。

　　对于同款产品，酷友总经理刘文武说，“线上线下利益链存在客观差异，因重视线上业务，产品在定价行销策略上执行一定优惠，但这种差异要控制在一定幅度内，能被消费者和零售企业接受。”

　　也就是说，线上经销商不能一味打价格战，必须在指导价格范围内参与。

　　6月18日，京东刚以店庆日为名，搞了一次网络购物节，策略是“以特价爆款包销产品带动关联销售”。

　　对于家电厂商而言，“店庆”这种概念并不陌生，国美、苏宁经常性用“店庆”的名义来进行促销，以低价吸引消费者的同时，把成本转移给供应商，卖得越多，供应商给的返点也越高，但同时，供应商还不得不缴纳店庆费、入场费与装修费等。

　　相比之下，京东等电商的店庆就让家电商的日子好过一些，资源的投入也相对有规可循。比如，争取厂商的资源时，京东会根据以往经验、销售额及流量转化率，通过一个运算法则，在价格、数量与款式上给出指导意见，厂商则可以根据这些数据做出权衡。

　　双方差距一般不会太远，达成协定后，如果在“6·18”或其他活动期间，爆款产品售罄后，京东还要卖，供货商按日常供货价供给京东，由京东对超出部分埋单。

　　“6·18”当天，TCL集团电商部产品总监李爱国去了北京，和海信、创维以及海尔等厂商的相关负责人，被京东商城安排在北京总部的一间间独立会议室里。他们各自带着自己的电脑，密切关注着本公司在各大电商网站的页面。如果价格体系发生变化，他们要想办法进行协调。

　　王羽是从库巴的办公室赶过来的。早上8点半他先去了那里，因为他们在库巴网的产品降价了，在那里他也见到了几个同行。没多久，苏宁易购又开始降价，王羽只好又忙着协调苏宁易购的价格。“6·18”这天，京东、天猫、苏宁易购等电商网站都在宣称自己是全网底价。

　　而调价的方式，就是恳求电商网站别把公司的最低价给打穿了，双方协调资源，让公司补贴给电商网站，只要价格不要打穿，保持稳定就好。

　　举例来说，一款产品本来的底价是1200元，在促销期间，底价可以下调为1000元，此时电商以不再扣点作为自己的资源投入。但电商在打价格战时，可能把价格打到700元，少去的300元由电商自己来贴。由于这个价格已经低过供货商的1000元底价，供货商便与电商协调，可否把价格打到950元，供货商补贴100元。

　　直到下午5点多，王羽离开京东，此时他负责协调的那些产品在各电商网站上的价格，还难以用稳定来形容。

　　天猫也参与了“6·18”大促销。今年4月，天猫对接TCL的负责人和往常一样来到TCL。他每月至少对其进行3至4次的拜访，解决其官方旗舰店的店铺运营中的问题。而他的这次来访除了店铺培训外，他们还邀请TCL参与天猫6月18日举行的大促销。在那段期间，天猫电器城向各家电商都发出邀约。

　　对于天猫，厂商们倒不用担心价格的问题，因为天猫不会干预厂商的价格设置，而只是会做出数据分析，针对热销品、新品和成熟品提出价格建议，然后让商家上下浮动。

　　与京东等多数电商的采销模式不同，天猫自己不采购，只负责提供交易平台，各厂商可以在这里开设官方网络旗舰店，自己掌握一定的主动权。2010年，天猫商城宣布TCL等一批家电厂商进驻。其后，天猫为它们的官方旗舰店店铺提供运营培训，保证它们在天猫的店铺能够开下去，并产生利润。

　　天猫商城通过销售额提成的方式收取服务费。但到了大促销时，游戏规则也随之转变。如果厂商当月销售额达到上个月3倍，天猫商城将全额免去服务费；如果一个月累计增长额度超一定数额，天猫商城还会给予奖励。厂商销售增长越快，受惠越多。

　　在吉一田看来，构成电商销售的三要素—人流量、转化率和价格中，家电厂商能做做文章的是转化率与价格。此前，他和新七天电器网负责人一起去了杭州，协调创维官方旗舰店的促销。后者是创维天猫官方旗舰店运营商，一家第三方公司。