NO.2 订单:“托管式”模式
代表公司:苏宁电器
主要创新点:苏宁电器向供应商开放后台系统,由供应商查看自己产品的“进销存”情况,降低双方在订单上的沟通成本,提高订单响应程度。
创新价值:苏宁开放后台库存系统,让供应商掌握自己产品的“进销存”后,不仅解决了彼此信息不对称问题;更重要的是,在籍此发出的每笔订单流程中,滤掉了繁复的“订单沟通”环节,从而减少了供应链管理的长度。
创新概述:随着“门店+苏宁易购+乐购仕”战略的三管齐下,面对2万多家供应商、几十万种商品,苏宁不仅在库存管理上投入巨额成本,而且在每笔订单要约上,总是为品类、批次、验收、入库和运输等环节,投入重复性沟通成本。
为此,苏宁向供应商开放后台系统,供应商在苏宁的系统中,随时查看自己的产品每天的“进销存”情况。这样,供应商对供货就能做到“心里有底”。只要苏宁和供应商在每年年初做好谈判商定,以后的操作,就以该系统信息为依据。苏宁向供应商发出订单要约时,双方无需再为订单中的品类、批次等细节再度沟通,彼此在流程上无缝默契。
通过“托管式”后台系统的开放,苏宁既能强化供应链的源头合作,又能通过省掉“订单沟通”环节,节约供应链管理成本。
挑战与风险:不排除有些供应商为了追求出货量,向苏宁发出过高库存的产品。因此,苏宁需要对每个供应商的订单与在库商品的比例,进行设定,并适时监管。
NO.3 库存:“闭环形”模式
代表公司:海尔电器
主要创新点:海尔以“订单信息流”实行以销定产,最终实现原材料和成品的零库存。
创新价值:把通过全球营销网络获得的订单形成统一的“信息流”,海尔依此对采购、配送、生产、物流等诸多环节进行管控,从而减少库存占用资金、加快资金周转,有效避免产品积压风险。
创新概述:海尔现有10800多个产品,平均每天要开发1.3个新产品、有5万台产品出库。海尔一年资金往来高达996亿元,按365天计算,每天就有2.76亿元需要结算。因此,海尔需要对原材料和成品的库存,进行快速流转。
海尔的变革就是从过去的“精益产品导向”,转向“对客户的敏捷反应导向”。因此,海尔的供应链管理也从静态转向动态,通过集纳全球营销网络的订单,形成统一的“订单信息流”,对采购、生产、库存(原材料和成品)等形成一条内部的闭环形链条。其最大作用就是,控制了库存,并最终形成“零库存”。
挑战与风险:全球消费市场仍处低谷,海尔一方面要坚持以“订单信息流”为主导的闭环式供应链模式,以规避库存风险,但同时需要对订单的随时变动进行提前预测。
NO.4 仓储:“即时即控”模式
代表公司:1号店
主要创新点:1号店自创“运营仪表板(Dashboard)”监控系统,用于对仓储运营的每个细节进行即时管控。
创新价值:1号店将繁复的缺货率、周转率、动销率等,每天通过“运营仪表板”系统以报表形式体现出来,籍此,对电商竞争的关键—仓储,进行精准的流程把握。
创新概述:作为日用百货的综合型电商,1号店的订单量呈爆发式增长。因此其每天需要面对的挑战是,如何即时控制“爆仓”问题?
“爆仓”的症结就在于仓储管理能力。一笔订单,往往是多种产品的组合,在进入仓储环节中,要经历拣货、分拣、打包、出库、换退货等多个供应链环节。而每个环节的差错率,几乎和订单的增量密切有关,尤其是大促销时期。
1号店自创的“运营仪表板”系统,为“爆仓”设置了一道防火墙。其功能就是:对进仓货物,提示先进先出;对各种品类进行流动性排名分析。此举,一方面,便于前台销售安排促销计划,避免某些货物“呆死”在仓库;另一方面,对拣货、分拣等各仓储动作加速的同时,保持差错率的最低水平。
挑战与风险:1号店“运营仪表板”系统虽然为整条供应链提供了即时管理功能,但其竞争者之一的苏宁易购,已将仓储管理升级到全自动化机械手阶段。因此,1号店要在竞争中胜出,必须在硬件上巨资投入。而1号店现在从百货零售上获取的低毛利,不足以鼓励其扩大固定资产投入,除非走上“股权换资本”之路。
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