从全球视角来看（必须从这个视角来看），中国企业具有两大明显的特征：一是后发者；二是弱小者。后发者是指在全球产业演进过程中，中国企业不是产业的开创者／先行者。当中国企业开始从事该产业的时候，发达国家已有不少的企业在从事该产业的经营。这是由现代全球产业通常发端于发达国家所决定的。当然，也有极少数例外的产业，例如中医、中药。即使中医药产业，从现代意义上讲，中国企业也难以称得上是开创者／先行者。
弱小者是指全球企业规模和实力的比较，中国企业绝大多数是中小企业（主要以规模而论），即使是进入世界500大的企业，在其行业中仍然有比中国企业更大的企业。中国企业绝大多数是弱者（主要以实力／竞争力而论），具体表现在市场地位、品牌影响力、制定规则的能力等方面。只有极少数中国企业在某个狭窄的业务领域内拥有强者地位，例如中集集团(000039,股吧)的干货集装箱业务，振华港机的集装箱起重机，格兰仕集团的微波炉等。
中国企业的后发／弱小特征，客观上需要以后发／弱小为起点的战略。只有符合后发／弱小特征的战略，才是中国企业的适用战略。中国企业不能学习美国GE等公司，因为它们是先行／强大者。遗憾的是，在全球战略理论丛林中，以后发／弱小者为起点的战略理论和方法很少。如何结合中国企业实际进行战略理论创新，就成为摆在中国企业战略研究者和实践者面前的重要任务。
利基战略：中国企业的适用战略
利基战略的主要内容
简单地说，利基战略是以利基为起点和目标的战略。作为起点的利基，是指一个狭窄的业务范围，也可称为“业务根据地”；作为目标的利基，是指一个合适的位置。在这个位置中，你不仅拥有稳定的高收益的市场地位，而且竞争对手难以或者不可撼动这样的市场地位。
利基战略的起点有两个含义：一是战略主体的起点，一般是后发／弱小者；二是战略本身的起点，是一个狭窄的业务范围，称为利基业务。
利基业务的选择是利基战略的第一步。根据成功者的经验，衡量利基业务的主要标准有：产品范围，四位数行业以下。市场规模，足够小—不会引起大企业的关注和兴趣，又足够大能满足第一位企业的成长需要。技术特性，变革不太快，投资不大。竞争角度，大企业看不上，一般中小企业做不好。需求特性，稳定且有一定的增长。地域范围，全球范围内具有通用性。
确定一个合适的目标位置，是利基战略的第二步。利基战略的最高／终极目标是全球冠军，这个目标可以通过市场地位和市场范围两个维度进行分解。市场地位可分解为准冠军、初级冠军、中级冠军和高级冠军，市场范围可分解为本地、全国、多国和全球，从而构成一个4×4位置矩阵。在这个矩阵中，一般而言，本地市场的准冠军（市场占有率第一位）是初始目标，全球市场的高级冠军是最高目标。
根据企业目前的状况，可以在这个矩阵中找到对应的位置，然后根据环境变化与企业资源能力的状况，来确定一个合适的目标位置。
目标确定之后的下一步就是采取什么样的战略行动，才能有效地把企业从目前位置推进到目标位置。根据成功者的经验，利基战略行动主要有三大类型：一是基于企业的战略行动，包括质量领先和改进创新。二是基于客户的战略行动，包括密切的客户关系和拓展新地域来开发新客户。三是基于竞争的战略行动，包括多样途径建造壁垒和获取持续的竞争优势。
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