2011年4月，福特首度发布中国1515战略，即2015年前引入15款新车和20款新动力总成。一年后，穆拉利要用行动证明，这项超常规目标的实现依据逐渐明晰—“一个福特”计划下，生产的汽车和生产方式全球化。福特利用全球统一平台，产品使用同一套制造流程，通过各地不同的业务单位分担开发新车所产生的一系列的成本，从而使提供更多新的车型成为可能。

　　最新进展是，今年3月，福特“1515”计划推出第一款车—新福克斯。“当研发设计时就是打造成一款全球车型。”陪同穆拉利的福特中国区董事长兼首席执行官萧达伟（Dave Schoch）说，“全世界各地很多的通用件可以共用，车身可以根据不同地方消费者的需求来打造。”

　　这款新车的市场反馈令福特满意。在新福克斯的带动下，福特中国8月批售销量创下该月历史最高纪录，达48,631辆，同比增长39%。专业资讯机构IHSAutomotive数据显示，福克斯已成为全球最为畅销的车型，今年上半年，全球共计销售489,616辆福克斯。

　　另一个值得关注的数据是，福特8月份在美销量增长受益SUV。美国SUV销量为63,225辆，同比增长27.8%。今年年底至明年，“1515”计划将畅销的新SUV车型引进中国，包括符合中国胃口的EcoSport和Kuga小型SUV。

　　福特的“非常手段”就是重磅、密集又可实现的产品计划。“1515”战略规划后，从2012年到2015年，福特将平均每年引入新车5款。当然，车型的引入数量并不一定与销量的提升成正比。毫无意外的，福特在扩建销售网络。计划到2015年使其经销商数量较2010年增加一倍，达到700家。同时纳入全球的供应网络，把世界其他地方的供应商和中国当地的供应商连接起来。

　　在全球同行眼中，2006年穆拉利从波音空降底特律后，福特汽车就从一个激进青年一下变成了吝啬的“葛朗台”。看看中国的合资公司长安福特就知道了。成立10年来，长安福特只投产了福克斯、蒙迪欧、嘉年华和S-MAX四款车型，平均两年半一款新车。福特在中国的销量主要依赖福克斯及嘉年华，而这两款车型所处的市场竞争最为激烈，且利润相对薄弱。在增长迅速的B级车市场，蒙迪欧车型的销量一直表现不佳。长安福特生生被排挤到了第三阵营。

　　车型投放周期慢，产品市场能力弱，在经济危机的严冬里，福特紧紧缩在了“葛朗台”的风衣里。风衣下，穆拉利却不为舆论所动，亦步亦趋地进行着他的休克疗法—卖掉一系列关联品牌，重组北美业务，集中优势资源和时间干好福特品牌。

　　2009年完成对北美区调整之后，福特开始了对中国区的调整。当年7月，福特将其亚太区总部由泰国迁至上海，并且在2011年4月，福特在中国突然宣布激进的“1515”计划，中国媒体恍然大悟：穆拉利要绝地反击了。

　　加法和减法

　　“周四业务计划回顾会议”是穆拉利亲自制订的战略统筹会，每周雷打不动地召开。“应该让全球各地的领导人以及所有的员工知道计划现在进展到哪个地步，并坚持不懈地去执行这些计划。”穆拉利很看重这个会 议。

　　领导福特从“全球防御”转向“全线反攻”，穆拉利正在用行动证明他这个外行，也能干汽车。加入福特前，穆拉利任职波音商用飞机集团总裁兼CEO。2006年，比尔·福特邀请穆拉利加盟福特，原因十分明显，波音也经历过与福特十分类似的低潮期。

　　当时，福特汽车在其主要市场北美地区的销售额急剧下滑，当年全球亏损126亿美元，濒临崩溃。穆拉利临危受命，他上任6天后就宣告出售福特旗下豪华品牌：路虎、捷豹、阿斯顿马丁、沃尔沃。在2006年底，他把公司所有的资产都收缩起来，包括那枚蓝色的椭圆形商标也用作抵押，筹借了235亿美元来保证公司的正常运营。

　　穆拉利的防御战帮助福特扛过了金融危机的脆弱时刻。福特成为美国三大汽车巨头中，唯一免于破产保护的公司。2011年福特扭亏为赢，穆拉利被认为是福特汽车的拯救者。