在这个过程中，穆拉利展示出不同于美国汽车行业巨头的特质—擅长“做减法”，对风险的控制更甚，注重沟通界面，热衷提升运营能力。

　　萧达伟回忆说：“他接管时现实已经非常糟糕了，但是我们这个团队没有面对现实，还是自欺欺人地觉得一切都挺好。他创造了一个让大家互信的氛围。换句话说，他让所有人都知道，公司不同的管理层都能够成为解决方案的一部分。”

　　穆拉利表示，在波音的职业生涯经验是：“如果我的团队不成功，我就不可能成功”。他对福特的企业文化进行了改革。同时，提出“一个福特”：一个团队、一个计划、一个目标。穆拉利对于福特的设想受到了广泛的关注。

　　福特汽车公司集团副总裁、亚太及非洲区总裁韩瑞麟（JoeHinrichs）告诉《环球企业家》，“他给福特公司带来最大的变革就是自从亨利·福特时代之后，福特成为一个真正意义上的全球公司，让全球各地的团队再一次聚集在一起。”

　　在穆拉利眼里，福特的未来与两个品牌有关，那就是福特和林肯，他准备将这两个品牌推向全球，在每个细分市场中成为一个领先者。而做到这一点，穆拉利的行事方式仍有波音的成功经验：率领团队开发波音777等一系列客机，并依靠产品反击了欧洲空客。

　　人们对福特汽车快速改变其经营基础留下了深刻的印象。在重新整合福特业务上，穆拉利的大方针是“做减法”。而在产品线上，穆拉利则大胆“做加法”。

　　美国汽车市场的复苏给了福特汽车强烈的信心。最新的数据显示，福特品牌8月份美国销量为189,108辆，同比增长13.1%。

　　打好底线相持球

　　一年前，穆拉利来华公干，抽空打了一场网球赛。穆拉利与儿子配对与两位中国专业网球运动员较量。结果穆拉利父子组合获胜。赛后有人戏称：穆拉利就是一个保守的防反型选手—善于跟对手打底线相持球，在耐力对抗中伺机反击或等待对手抽球失误。

　　无视防守的出击，恰恰是经过高速增长的中国汽车行业思维方式的短板。穆拉利对《环球企业家》说：“福特核心的竞争力是一个合作无间的全球团队，全神贯注观察消费者的需求，最好的轿车以及卡车的车型。”这是穆拉利保障最少出错做好的防御。

　　但是中国车市已经走过了高速增长的时期，面对被大众、通用远远甩在身后的中国业务，穆拉利表面轻松而内心焦虑。2011年福特在中国销量上涨了7%，达到519390辆。而同期，大众汽车在华销售225万辆，同比增长17.2%。通用、大众等福特在全球的主要竞争对手，目前产销量已超过百万辆，数倍于福特在华的产销规模。

　　在福特追赶的时候，对手同时也在跑。乌龟和兔子怎么赛跑？穆拉利没有直接回应，“一方面继续扩大投入产生正效应；另一方面，也是最重要的产品计划，把全系的产品带给中国消费者，通过产品设计、管理流程、营销网络等一系列结果，把效率最大化，激发出即将入华的车型潜力。”

　　林肯品牌引入中国市场，是这场大规模中国扩张计划的另一张牌。自出售了沃尔沃之后，福特汽在中国市场已无高端产品。未来3年，福特将在美国推出七款全新的林肯家族车型。到2014年，林肯将通过独立的经销商网络进入中国。在此期间，福特已悄然对于中国的奢侈品品牌的消费者做了大量调研，研究结果反馈到林肯品牌的产品研发小组，把中国消费者的喜好融入设计研发中。

　　这就是穆拉利的战术安排—当下做好防守，争取用两年时间打好相持球，2015年伺机反击。