电商不只是一个业态，更是一种基因

　　电商打劫了品牌商的利润

　　在实体零售时代，消费者只能在离家5公里半径的地理区域内购物，加上信息不对称，消费者只能被动接受商家的霸权，被压榨“消费者剩余”。

　　比如京东一款相机卖5000元，实体店要卖6000元，那么消费者剩余就是1000元，实体商家就多赚取了1000元。

　　实体零售时代，品牌商完全可以管控自己的渠道，消费者在议价方面几乎没有对抗的力量。这就是不民主：凭什么你一件衣服和ZARA的差不多，却要收取10倍的加价率？

　　现在有了网络，一个普通的经销商可以按照4折的价格出货，而他也许只是3折拿货。大家都还是赚钱的，只不过都是赚取合理的利润，和暴利无缘了而已。

　　很多实体品牌商，都是首先在淘宝开个旗舰店，然后再拼命开拓京东、当当等淘宝外渠道，将陈年旧货拿到网路上去倾销，将网络当成下水道，1年走个几百万就满足了。

　　它们不是把电商当作一个革命性的因素，而是仅仅当作一种业态去卖货，试图维护自己曾经的霸权和利润空间。

　　其实，互联网不仅仅意味着渠道和交易额，更意味着供应链改造、渠道霸权的丧失、公司架构的调整、利润空间的重新分配和价值重塑。

　　供应链的改造是从慢到快，从整到散；渠道霸权的丧失，意味着渠道结构的扁平化和消费者参与定价；公司架构的调整则是组织流程和决策体系的变化，牵扯到权力分配和资源协调；利润空间方面，你仍可以保持高毛利，但是，你给消费者的理由就要换个说法了，也就是品牌内涵的重塑。

　　电商之于当前商业的变革，就相当于百年前民主共和对于晚清政府的冲击。晚清也想搞变法图强，百日维新、改革军机处、君主立宪等等一系列尝试，但是为何失败？它们都把民主当作了一个维护统治的工具，而不是一种生活方式。

　　现在的传统企业做电商，几乎与晚清的做法如出一辙。它们对于电商的态度只有一个：如何通过电商带来销量。

　　它们招聘一个电商经理，对他的业绩考核，也无非就是交易额和增长率。在单一的业绩驱动下，电商经理最好的策略就是：低价出货，薄利多销，一切以走货为核心。

　　这种做法的最终结果就是：严重损坏了公司的品牌价值，挑衅了既有的实体渠道利益，最后四面楚歌，将自己弄成线下部门纷纷指责的孤家寡人，最后不得不走人。

　　所以，传统企业电商做不好，往往不是市场和顾客容不下它，而是公司内部容不下它！如果用业态的思路去做电商，势必聚焦短期效益，引起内部矛盾。只有正确认识了电商的基因特征，才能给电商部门合理的考核指标和期望。