很快，相距不远的两栋30层大厦里的员工聚在了一栋大楼里办公，“原来宽敞的工作环境变得拥挤起来”，工作氛围的改变引起了员工们极大的不适应，工位由宽变窄、员工食堂一座难求，甚至小到两方员工佩戴的橙蓝两色工牌都是矛盾所在，“总觉得他们(平安员工)橙黄色的工牌看起来很扎眼，不喜欢；后来全部换成橙黄色工牌，很多人就塞在兜里，不愿意挂在脖子上。”

　　企业文化的基因永远是整合中最难调和的问题，然而，这种深入骨髓的差异在铁腕平安治下并没有太多挣扎的余地，虽然整合工作由深发展主导，但是实际上起决定作用的大多是平安的制度和规章。

　　在深发展时代，一名员工处理每项工作有具体的时间表，不同的事项可以容忍的工作时长不同，相对来说比较宽松。但是平安进驻之后更换了工作系统，严格的平安OA系统让深发展员工紧张起来，大部分工作必须在24小时之内处理完，超出时间未完成，系统将会自动将该员工的“怠工”情况抄送上级，再过24小时仍未处理，系统则自动抄送更上一级领导，层层上诉，直至工作完成。

　　客观上来讲，这样的系统设置让员工工作变得更有效率，一扫以前深发展员工慢条斯理、不温不火的工作状态。“但是你不得不承认这是个双刃剑”，王立表示，很多员工习惯了以前的工作方式，接受起来有些困难。

　　一位股份制银行风险管理部人士表示，做保险起家的平安系，必须建立一套激进而严格的制度来管理庞大的保险销售人员群体，这样的制度帮助平安迅速崛起，但是银行毕竟不同于保险公司，“商业银行是经营风险的机构，而保险则以销售为主导，从基本定位和理念上就存在不同”。

　　对于这样的问题，平安其实早有预料，孙建一提到，对于平安的进入，深发展的员工一开始是有抵触情绪，他们担心平安会用保险的文化管银行，“这一点我们在内部宣传过程中不笼统地否定也不肯定，因为我们觉得任何行业都有相互借鉴的东西，平安一定会向深发展输出一些东西。”孙是平安方面全程参与“平深恋”的主要管理者之一。

　　“很多朋友对我说深发展的logo是蓝色海洋，而平安是橙色的火焰，水火很难相容。”中国平安集团总经理任汇川曾在接受记者专访时说，平安对深发展的整合会面临很多问题，包括行业之间的差异、收购者和被收购者之间的抵触，其中关于文化冲突带来的问题，“集团管理层比外界所想的更加重视，可以说是在拿着放大镜看，这些都是有解决办法的。”

　　在整合过程中，孙建一跑了很多家分行，跟很多深发展员工进行有效沟通，消除了很多误解。但是深发展过去迟滞的管理模式对员工产生的影响，孙也表现出了无奈，“在我们这边指标就是用来超越的，但在他们那边之前连指标的分配都有些困难。”

　　文化不兼容引发的波澜至今仍无法平静，但即便如此，孙建一在股东大会上表示，两行已经在7月完成法定程序的整合，而技术层面的整合还要延续一段时间，估计要在11月后才能完成。

　　而深发展前任行长理查德曾跟深发展员工发出指示，全行上下从技术、数据、渠道、业务，到LOGO、工服、徽标、用语等等一切都要做好准备，只等集团一声令下，要一夜之间全部换过来。

　　新陈代谢

　　平安集团总经理任汇川认为，解决平深整合种种矛盾的办法是“专业的人干专业的事”。在“平深恋”演进途中，已经有多位平安旗下高管人员进入平安控股的深发展银行并担任要职。

　　2010年，原平安银行副行长陈伟进驻深发展，担任副行长兼首席财务官；当年底，深发展副行长刘宝瑞辞职，原平安银行副行长冯杰成为深发展副行长；2011年8月，在平安集团保险领域履历丰富的吴鹏进入深发展；今年7月，同样在原平安银行担任副行长的叶望春和谢永林亦加入深发展；加上从深发展唯一保留的胡跃飞，新平安银行的副行长为上述6人。此外，今年9月20日，原平安银行的董事会秘书李南青则替代徐进，出任新平安银行董秘。

　　高层调整尘埃落定，中层干部和基层员工也有不少变动，据王立透露，平安总行刚刚进驻深发展时，工作组将双方的组织架构合二为一，做出了一个极为庞大冗繁的组织架构图，其实大家心里都清楚这不是长久之计，只是过渡时期的临时架构，“总行不少业务部门和四个城市分行都有重叠，两队人马同时存在，人员肯定是超编的”，加上工作方式和氛围的巨大反差，有的深发展员工开始有了离职之心。

　　“虽然有种种不适，但是刚开始的一些混乱，大家不过当做牢骚或者笑谈，后来有人开始陆续离职，最主要的原因在于薪酬和福利的缩减趋势，以及考核制度的变化。”王立说。

　　实际上，深发展员工的薪酬普遍高于平安，在平安入驻深发展初期，曾承诺“不裁员，不降薪”，甚至表示期间每年涨薪10%至20%，现在，降薪的传闻却时有传出。

　　王立离开的时候，银行并没有开始降薪，“但是福利的确缩水了”。这些实实在在的东西触动了员工的奶酪，“内部论坛上经常有人抱怨，并表示在找下家”。