另一方面，过去深发展体系中总行是最高的管理机构，而现在新平安银行上面却多出了平安集团，“每周、每月、每季度都要求总行、分行上报各项指标，集团要以此和其他股份制银行进行对比管理，要求非常细致和严格”。

　　对于一家拥有三百多家网点的全国性股份制商业银行，深发展更倾向于向分行下放权力，而对平安来说，无论对保险、银行还是信托，都施行着从上到下相对精细化和高效率的考核管理制度，这些改变，也让“中庸”惯了的深发展员工无所适从、压力倍增。

　　任汇川表示，在平安的发展过程中，很多管理上的东西已经标准化统一化，包括对于专业子公司，在薪酬总额度、奖励计划、年度计划方面都有既定的管理规划。

　　在任汇川看来，平安要输出的是其认为在银行有用，甚至在除了金融行业的其他行业也非常有效的东西。

　　首先是追求卓越，在强大压力下工作的能力，包括绩效考核。虽然对不同的行业有不同的考核导向，但是这种鼓励进取的精神必须时刻坚持，即使一个普通文员也需要有这种精神，“这是超脱产品形态的东西”。

　　其次是不断改进流程，不断追求创新的方法论。“这些都是我们跟麦肯锡、埃森哲这些顶级管理咨询公司合作多年形成的财富”，这套方法论可以适用于任何企业，但是具体的产品设计和风险控制一定会按照银行的行业规律来做。

　　弯道超车

　　随着贸易融资、信用卡和小微金融确定为平安银行未来重点发展三大战略业务，银行的多个业务条线也正在进行调整以完成新的战略布局。

　　深发展的供应链金融在业内名列前茅；背靠平安保险庞大的个人客户群体，信用卡业务是对集团资源最好的利用；而小微金融则是现在中小型银行发力的焦点，足见整合阵痛过后，新平安银行的目标明确，思路清晰。

　　此外，平安集团正在整合平安信托的私人财富管理销售团队，与银行共同筹建私人银行部门，零售部门的部分团队已迁至上海，负责开拓华东财富管理市场，而这一团队突出的特点便是其强大的销售能力。

　　“信托提供产品，银行发挥强大的渠道销售能力，这样的搭配很符合平安所谓综合金融的架构，不仅是其优势，也是目的之一。”一位股份制银行资产管理部门负责人说。

　　实际上，平安银行最近作出的董事长和行长调整，正是为了更好地施行这三大战略，只有充分发挥平安集团的客户资源，同时得到精通银行零售业务的专家指挥，新的战略布局才不是纸上谈兵。

　　孙建一直是马明哲的左膀右臂，作为平安集团的副董事长，他有绝对能力在平安集团内部顺利调配各种资源，同时他熟悉银行业务，并全程参与了平安集团收购福建亚洲银行、深圳市商业银行及深圳发展银行。

　　邵平则是行业内公认的零售业务顶级专家，同时其主管风险控制多年，能为银行的前进掌控好力度。“平安银行为实现最佳零售银行的目标，可以说深思熟路统筹全局，制定了三个思路清晰的战略方针，作出了两个恰到好处的人事调整。如此部署已经体现出平安银行的决心。”前述股份制银行风险管理部人士表示。

　　任汇川也认为，未来五年，平安会在资本、集团客户资源、人脉资源和品牌资源方面帮助深发展，但是五年之后的平安银行也会利用它的优势，比如银行客户粘性、金融主渠道优势等，在资产管理、个人理财、保险等方面帮助平安集团。

　　在股东大会上，谈到银行未来发展时，孙建一表示，银行的发展首先在于构建平台，新管理层到任后，将根据平安银行的发展战略，在综合金融上构建出有别于同业的发展模式。

　　王立说，综合金融本质上是一种交叉销售的模式，在国内现在分业监管的情况下，平安集团把保险、银行和信托等业务整合在一起，利用强大的销售能力，通过各种渠道销售产品、占领市场，是其作为国务院特批的三家综合金融控股集团试点之一的优势所在，“收购深发展就是想要弯道超车，所以平安的步子一定会迈得很大”。

　　银行、保险、投资，马明哲的金控梦想已然触手可及。“我们能够有机会进入深发展很不容易，所以很珍惜这次机会。”任汇川说道。

　　正因为意义不凡，平安注定要好好利用这个平台，做保险出身的新平安银行高管打定主意要把平安的“狼性”注入如同温开水一般的深发展。

　　孙建一多次表示，银行要改变原有的坐商经营方式，必须积极主动起来，同时也要建立起灵活的激励机制，把员工的积极性和主动性调动起来，“在跑客户的过程中会受到很多委屈，遭受很多拒绝，需要强大的激励来调动员工激情”。

　　“同处金融行业，银行跟保险本来不应该有所谓的坐着吃和跑着吃的差别，只不过我们的金融体系现状导致了银行可以坐着吃的格局。”任汇川认为，这并非行业本身的差异，也不是处在两个行业中的金融企业应有的态度，“如果我们这样想，我们就抹杀了招商、兴业、民生这些积极进取的银行的改革价值。”