第二，我们可以给不同评价成员不同的权重系数，但是我们一定要在整个评价委员会中包含全部的员工成分。一个由决策层和部门领导组成的评价委员会一定会让员工感觉“被评估”，整个评价工作就是走形式、暗箱操作，最终的结果公信力肯定会被质疑。“鸡尾酒”式的评价委员会则会改变这一现状，组成成员包括决策层、中层、核心骨干员工代表、关联部门、也许还有咨询方，其中的关联方主要是指企业内部赋有横向管理和服务职能的部门，比如人力资源部、战略发展部（如该部门负有部门绩效考核职能）等等，在履行部门工作职责时这些部门应该有能力站在组织角度横向理解各部门职位间相对价值，为部门间岗位价值相对性提供参考意见。暂且不谈每一个组成团队的权重，单从组成成分上看至少可以让员工认为能找到“为他们说话的人”，各个团队之间可以形成互相监督和平衡。这些努力是为了让企业内部员工感觉评委来源是相对全面、评价规则是相对客观，岗位价值评估工作是有一定积极实践意义的。

　　最后，当整体岗位价值评估工作完成之后就是薪酬套档工作，请各位管理者注意，之前我们的一切努力都是为了让薪酬分配过程公平显性化。在岗位价值评估阶段倡导的是对岗不对人，要依据岗位工作说明书评估价值，在薪酬套档阶段则更加注重员工的特性化属性，如任职资格。很多失败的案例都是因为企业“虎头蛇尾”的运作了岗位价值评估后的薪酬套档工作，企业运用了专业的评价工具，制定了规范的评价规则，匹配了全面的评价委员，但是草率的制定了任职资格系数，这依然无法达到薪酬分配过程公平。所以，制定任职资格系数时要清晰、明确说明有哪些任职资格条件，每一项任职资格条件系数权重是多少。

　　科学实施岗位价值评估，严谨操作薪级套档，只有这样才能让员工理解，为什么同岗不同薪，为什么同一职级不同部门薪酬不同。只有员工理解了这些在薪酬发放过程中的原则和方法才能达成过程性公平，才能使得员工满意度得到提升。清咖啡的优势就是可以让人在第一时间通过嗅觉和视觉判定这是一杯咖啡，薪酬分配过程性公平的终极目标则是让员工在第一时间能估算出自己薪酬的大体范围。

　　摩卡咖啡式“多成分”的薪酬制度确立机制是企业员工薪酬满意度的保障

　　摩卡=咖啡+奶+巧克力，其占比各不相同但是缺一不可，薪酬制度确立也是一样，过程公平只是基础，如果在结果确定时搞“一言堂”会让员工认为之前的一切都是“走过场”，企业员工薪酬满意度还是无法改善，但是民主之后必须要集中这是完全没有问题的。但是这个集中不是一个人或是一个团队，应该像摩卡咖啡一样“多成分”。

　　首先是企业的决策层就像是摩卡中的咖啡，无论怎么变化摩卡都是咖啡，企业制度不管制定过程怎么折腾最后拍板的还是决策层，只不过在决策过程中多参考和吸纳其他团体的意见，以使得决策更加全面和科学，制度落地也会平稳一些。

　　第二，核心员工代表应该成为薪酬制度确立和可行性评估的参与者，他们可以没有决议权但是应该有建议权。长期的管理咨询经验告诉我，企业真正意识到员工薪酬满意度出现问题的时候，往往是人才持续性流失现象加重，很多企业管理者在这时走入了一个误区，认为只要涨薪和增加福利就可以留住人才，结果往往是人力成本在翻番，核心员工自愿离职率也在翻番，进入了一种“滞涨”怪圈。究其原因就是没有从组织层面重视和尊重核心人才。现代企业（由指上市公司）普遍吸引和激励核心员工的手段是长期激励，通过股权、期权激励等等资本市场运作让核心员工看到企业未来发展的美好，看到企业利润与自身收入之间的直接连带关系，可以说长期激励到目前为止是比较有效的员工激励方式之一。但是同时根据马斯洛的需求理论，也应该能看到长期激励的局限性，当人们的物质需求得到极大丰富之后，其关注点开始转向了精神层面的需求，比如自我社会价值的实现、被尊重等等。我认为非物质报酬对于企业而言是最具性价比的也是实施难度最大的，这种报酬最终目的是给员工一种认同感和归属感，比如一个首席专家的头衔，一个参与公司管理制度建设讨论的机会。如同上文提到的岗位价值评价委员会，核心员工代表的加入不会改变决策层的主导地位，但是有他们的加入至少代表一类员工的利益，让这类员工认为企业尊重他们的意见，重视他们的决定。这种“优越感”是培养员工归属感最好的催化剂。所以如果管理者现在正在经历核心员工流失的“滞涨”怪圈，请警醒是否忽略了“人文关怀”。但是，同时我们也应该意识到精神激励就像摩卡中的奶，没有咖啡它就是普通而又廉价的奶而已。