问题：改变正三角思维

　　现在海尔有两千多个自主经营体，按照正三角思维，你得去想如何为这些经营体任命负责人、怎样管理这些责任人，那这个管理难度是很大的。实际上，这些经营体是海尔这张大网上的一个个节点，用户需要就生存，用户不需要就得取消。我们创造了平台，经营体如果有能力也有意愿，是可以尽情发挥自己的能力来创造价值的。我们有竞单上岗，官兵互选等机制，来保持整张网的活力。经营体负责人是竞聘上岗的，不称职还会被选下去。优秀的经营体负责人会把经营体与其他经营体、包括二级平台连起来，我们内部叫“纵横连线”。

　　在海尔最新的探索中，二级平台已经融入一级经营体，变成为一级经营体提供服务的“资源超市”，也就是说，原来三级结构的倒三角已被压扁，变成节点闭环的网状组织。原来的管理部门，在观念上是指挥基层员工的，是负责审批的。从指挥人员到服务人员，这需要观念的转变。我们希望他们为一线提供资源，与一级经营体目标一致。一级经营体要与各个部门打交道，要连很多线，为提高效率，我们把这些职能部门打包。像财务、人力、法务、信息这些部门，基本都打包成一个小组了，作为二级平台为一级经营体提供所有资源。出了问题小组负全责，对外不存在财务、人力等互相推诿责任的问题。就像医院接到一位病人，不再是挂号、交款、取药等一步步走流程，而是递上钱直接取药。原来因为扯皮过多会导致事情办不成，现在打包之后，他们会想办法事先解决问题，保证事情办成。

　　关键：市场是共同的目标

　　海尔现在的探索，是为了获取用户全流程体验的满意度。我们永远挑战自我、否定自我，是为了应对时代变化和用户需求的变化。海尔也在尝试把售后服务转变为售前为用户提供解决方案，售后提供长期保养，意在与用户保持长期的合作关系。

　　统一目标：一切以市场为准

　　自主经营体乍看和矩阵管理有点像，但实际上二者有本质的区别，用矩阵管理的思维来做这种网状组织，是行不通的。矩阵管理本意是把纵、横两方面都协调起来，但因为纵、横向的目标不可能完全一致，很难统一起来。在海尔目前的网状结构中，各个节点能够相互联系、共荣共存，正因为目标的一致性。一切以市场为准，有利润大家共同分享，有亏损大家一起承担。

　　做这种机制难在什么地方？就是把原来的结构都打散了，重新来做。很多企业目前还是这种状态：设计师设计产品，符合各项检测标准，设计就100分了；销售拿到产品，卖不好，认为自己尽职尽责，是设计不好；设计师当然不买账，说市场变了，你没有及时销售掉。这种矛盾，矩阵管理就无法协调。而海尔网状结构的好处在于大家的目标是一致的。设计师不是设计产品的，是设计市场、设计用户的；重要的不是设计性能的评分，而是市场对你产品的反应：每台产品能卖多少钱？到底能卖到一万台，还是十万台？这才是目标。因此，设计师要想到市场，想到用户需求的变化。而营销人员，你拿到产品就算你买了，不要想着卖不掉再推诿责任；你愿意降价销售也可以，但就没有利润可拿了。所以，我们是用市场这个共同目标把所有人捆在一条船上。

　　内部交易：向市场要效益

　　内部交易是协调一线经营团队和二线服务支撑团队之间矛盾，确保网状结构平衡稳定的一种有效机制。我们做内部交易，也产生过很多问题，刚开始是弊大于利。利处在于，各自都想把自己这块做好，改变了大锅饭心态。问题在于，人人都想把自己提供的产品、服务定个高价，结果互相之间产生了很多矛盾。举个最简单的例子，公务用车，车辆管理部门要价二百元每趟，用车部门说要价这么高，那我还不如去找出租车，结果二者都要整改。后来的做法是费用计入个人账本，就有效解决了这类问题。再举个例子，过去内部团队接待客户，申请的接待费用就是应该支出的费用，多或少缺乏灵活性。但是现在接待客户的费用是要与项目可能带来的收益挂钩的，假定这个项目必须赚十万，接待客人花五万还是五千由团队自己决定，如果多花五千，项目会多赚两万，为什么不花呢？如果节约了一点费用，但项目没做成，那就连分利的机会都没有了。