投资创新

　　拥有天才的科技人才，还需要有效的管理机制来保证科研的产出。用GE研究中心总裁利特尔的话说，GE拥有一种以“基础研究”为核心的研发流程。该流程的总体特点是接纳世界各地的好点子并努力使其变成自己的潜在项目。具体做法是：让公司各部门了解市场需求，定期组织研发人员和外界开展研讨，使好的想法形成概念，建立种子基金给一些小组，让其进行短期研发，尝试是否可以将概念形成产品雏形。如果可以，就把它变成更大的项目，最终形成产品。正是凭借这种务实的研发精神，GE才得以保持领先。

　　GE的技术创新还另有一套专门的体系，对于不同类型的项目产品，进行分类管理。GE的开发体系中，各业务集团主要投资于短期见效快的项目，总部主要投资于中长期的战略研发项目。GE公司研发经费占销售额的比例一直在9%以上。GE所有的开发与创新，无论大项目还是小项目，都兼顾企业的效率和客户的利益。

　　GE辉煌的创新历史一直延续到1986年。此后直到韦尔奇退休，受到科技大爆炸席卷的影响，GE的全球专利数未能保持领先，甚至退出了前20位。这对现任领导者杰夫?伊梅尔特来说是一个非常大的挑战，他想要重新

　　恢复GE专利的全球领先地位。为此，伊梅尔特进一步加强了对创新的投资。他认为，“那些切断科技资金投入，而只想着让季度业绩数字好看的经理，不是有能力的经理”。

　　分权治理均衡发展

　　有效的公司治理结构是百年GE成功的重要因素之一。在第一任总裁科芬的管理阶段，GE就建立起强有力的、透明的、高度严谨的会计和财务系统，这是GE发展史上的里程碑。它使公司能够对一些关键的绩效指标进行改善，例如投资回报率和现金流等。也正是在这一时期，公司开始建立并且重点投资人力资源系统建设，如员工的挑选、培训和发展项目。科芬时代的工作为GE提供了规范的管理系统和持续创新的基础。

　　分享领导权力

　　历史上，许多公司创立和延续的过程中都带有浓重的个人色彩，高度专制、支配型的个人领导压制着他人的创造力、洞察力和工作热情。但从早期开始，GE便形成了一种“分享领导权的方式”，即确立了董事会与职业经理人的管理方式。这由科芬开始，当时他选择了埃德温?赖斯作为他的继任者。赖斯性格公正保守，任职后不久，科芬开始担忧赖斯作为业务部执行官的局限性，所以他决定为公司建立一种新的分享领导权的方式。在这一安排下，科芬继续作为董事会主席，专注于长期规划并且维护他数年来建立的与顾客、立法者和其他外部合作者间的良好关系，赖斯更专注于业务发展。

　　分享领导权成为GE重要的里程碑之一。尽管科芬和赖斯的个性和能力迥然不同，但他们拥有各自独特的领导技巧，在公司内外都很受尊敬。得益于这两个强有力的领导者，GE避免了成为领导者个人情绪的牺牲品，或者被某一种主导型的观点支配。自科芬和赖斯联合执政后，GE一直延续了分享领导权的方式，公司分派两个或多个意志坚定的人，分别负责对内和对外事务。GE从这种分权的管理方式中获益匪浅。

　　分散化的股权

　　GE公司的股权是极为分散的，属于典型的盎格鲁-萨克逊公司治理模式，即常说的英美模式。55%的GE股票由2000家银行、退休基金和互助基金等机构投资者持有，40%的股票由200万个人股东拥有（其中20万为GE的在职员工和退休员工），外国股东只拥有GE5%的股票，是世界上股票持有最广泛的公司之一。英美国家拥有发达的金融证券市场以及对于股东主权的重视，加上GE公司在最初合并后就少受大股东的支配，在其后的经营活动中一直出色的表现也赢得了众多中小投资者的信赖，因此形成了其所有权结构的分散。它带来的好处是，GE不会被任何人或者投资集团控制，广泛的员工持股则构建了良性的企业内部生态环境。

　　崇尚职业化管理

　　GE历史上第四任总裁科拉尔夫?科迪纳曾用3年时间在GE进行全面考察，得出实施分权变革的结论。他认识到管理一个多元化的公司，需要不同类型的管理者，他相信管理是一种职业。“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争”。科迪纳把权力下放，建立了目标管理机制，并确立了公司高层管理人员的八项考核指标：赢利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益与长期利益之间的平衡，注重科学管理并在变革中保持平衡。