经理人要想干成事，首先应该学习企业的历史。不学历史，就不知道企业的现在是怎么来的，也就不知道企业该如何奔向未来。因此要态度谦逊、诚恳，真正塌下心来观察学习请教，这样无论是老板和元老都会认真给你讲解。千万不要以师自居，千万不要嘲笑老板和元老们的做法土，千万不要动辄拿你过往的大企业和名企业做法类比，千万不要把元老当作敌人对待，要在肯定他们做法好的部分基础上，再告诉和演示更好的办法，让元老们一看就懂，一学就会。这样你就循序渐进地和大家融合在了一起。就这样，从向老板和元老学习起步，然后悄无声息地成为老板和元老的教练，大家教学相长，很快经理人和老板以及元老就能融合在一起。

　　看准了才行动

　　当经理人和老板以及元老们融合在一起后，大家才会真正告诉你企业问题的症结所在，你再从专业的角度判断问题的症结在哪里，抓住自己有把握做好的事情，且容易被大家接受认可的事情，形成自己切实可行的操作方案，并就自己的方案在实践中自己再观察和模拟，反复确认自己方案的可行性。总之，看准了再行动。不要自己只是个想法时就找老板谈去，结果老板几句话就把你问住了。

　　与老板和元老一起行动

　　当自己看准了，且有了切实可行的方案后，瞅准机会先和老板沟通，让老板就你的方案提出具体的建议意见，把老板的意见融进来。这样就把老板拉进了你的意见方案中。另外，就可能涉及到关键元老的，要时常请教元老这个难点怎么解决，让元老发表见解，把元老的意见和主张也融进方案中来。当涉及各个元老操作的环节都征求完后，再和老板沟通上会。在会上，你要告诉大家：某某环节是某某元老的意见，整个方案是老板拍板定的。这时这个方案就变成了老板和元老一同参与的方案了，然后你来操作执行。这样的方案正常情况下是会成功的，因为你让老板和元老一起行动了。这样，作为空降经理人的你，就基本打胜了入职后的第一仗。

　　功劳归大家

　　当你打完一仗，有所成就后，老板和元老们心里自然有数。老板会认为你有本事、有水平，会很快给你派新的活儿，这时你能否继续获得元老们的支持?有一个关键点就是分功。第一场战役打下来，取得了成绩，一定不要贪功，应该把功劳归功于老板和元老，尤其参与意见和战斗工作的元老。你这一让功，大家更敬佩你。如果你抢他们的功，当你继续新的战役时，很有可能大家就不配合你了。这一点必须心里明白，而且也必须真的这样做：在老板面前要肯定老板的领导和元老们的支持，在大家面前更要肯定元老们的功劳，甚至可以鼓动老板开一个庆功表彰会，即使是口头表扬也行，肯定元老们在第一场战役中的贡献。这样做，就算真正巩固住了你的第一场战役。时间长了，大家就会乐于接受你的领导和指挥，渐渐地你就由最初和元老一起行动，变成了协调指挥元老们一起行动。

　　元老们应为三方联动做些什么?

　　从天性、能力和利益角度分析，似乎元老们就是企业发展的最大障碍。其实未必尽然。

　　从感情和主观愿望上来讲，元老们也是希望企业继续做大做强，以增强自身的自豪感和成就感。所以元老们并不是反对企业做大做强，而是出于懒惰天性和过时能力与主观愿望及情感的矛盾之中。元老们也不是不想引进职业经理人，而是希望将引进的职业经理人置于自己的领导之下。但老板不这么想：你自己水平都不够，还能领导别人?

　　那么，元老们如何在老板引进职业经理人后，实现联动呢?

　　正确认知自己

　　元老们在企业干久了，甚至是和老板一路走来，应该认知到自己确实有惰性，这是天性。没有外力，我们很难战胜天性。而能力也确实有瓶颈。如果你在一家企业呆上五年，你曾经拥有的过人能力也差不多与企业同步了。要想使企业做大做强，必须有外部更专业的先进力量进来打破平衡，才能推进企业发展。而在企业未来发展壮大的过程中，自己拥有的优势就是对企业的认知和了解，对企业的情感和期待，和对老板的熟悉和建立的忠诚。