1994年，欧莱雅收回了在美国的代理权，并随即发动了一系列奠定市场地位的重要收购，包括先后把美国第三大化妆品品牌美宝莲和美国第一大专业护发品牌美奇丝(Matrix)囊括进自己的全球品牌组合。同样从1990年代中后期开始，欧莱雅进入像中国这样的新兴国家。十多年过去后，美国和中国分别成为了欧莱雅全球第一和第三大市场。

　　整个世界经济发展的重心在这段时间内逐渐向新兴市场转移，与之相伴随出现的，则是激烈的市场竞争、转瞬即逝的市场机遇以及来自投资者的预期，这使得让·保罗·安巩(Jean-PaulAgon)充满压力。对于这位欧莱雅全球董事长兼CEO来说，那些最棘手的问题归纳起来后总是同一个：全世界究竟还有多少人需要他的美宝莲唇膏、卡尼尔染发剂和巴黎欧莱雅面霜？

　　这会儿，公司每年能获得超过200亿欧元的销售收入是因为全世界差不多已经有近十亿人选购了这些欧莱雅公司的产品。不过，这个数字还不能令欧莱雅满足。

　　现在看起来情况还挺乐观，今年前三季度欧莱雅集团的销售额增长了10.9%，比它的竞争对手雅诗兰黛或拜尔斯道夫都更为出色。但《金融时报》的评论指出，由于欧莱雅在全球范围谋求收购的计划，以及集团目前的两个各持有约30%股份的股东贝当古家族和雀巢公司的共同禁售协议将于2014年到期，这或许给公司未来几年的增长带来一定程度的不确定性。

　　在欧莱雅公司的历史上，由于贝当古家族和雀巢公司常年以大股东的身份存在，保证了管理欧莱雅集团的那些高级经理们有更多从长远角度规划公司发展的自由度，包括创始人欧仁·舒莱尔(贝当古家族目前的股份来自于他的女儿)在内，至今为止公司只经历过5任全球CEO。

　　在让·保罗·安巩之前，上一任CEO是英国人欧文中(LindsayOwen-Jones)。在长达23年的任期里，他完成了让欧莱雅成为全世界最大以及真正意义上的美容化妆品集团的目标，其中包括从1980年代起把公司业务从已经经营多年的美发护理产品扩展到彩妆、护肤等全新的领域，并砍掉公司在杂志出版、电影发行和艺术展览等方面的业务。

　　同时，他也意识到公司应该将资源集中到少数几个超级品牌上然后将其推向全球市场。这一精挑细选的过程很是激进，包括剔除那些名字只能用当地语言来拼读的品牌，或者其领导地位只是局限于当地市场的品牌，直到公司前10大品牌的销售额在1998年共占公司总销售额的90%。在全球化浪潮中，同在快速消费品行业的其它公司诸如宝洁、联合利华、雀巢等，也各自因为推行超级品牌策略而顺利成为了跨国巨头。

　　最好的例子是在1996年收购的美宝莲，欧莱雅之后把这个一直以美国田纳西州为基地的品牌换上了美宝莲纽约的新装，并在推向国际市场时强调纽约都市化的时尚生活方式。仅仅经过5年的发展，美宝莲的全球销售额就从3.5亿美元上升到了2000年的11亿美元。

　　现在，在经历了全球金融危机和随即而来的区域经济波动之后，日趋走向成熟的消费品行业共同面对的局面是，消费者变得比过去更精明而挑剔。近两三年内，欧莱雅的同行们都已经做出很多艰难的选择—要么在广告和促销方面增加开支以保持增长，要么就不得不裁员来缩减成本。

　　新兴市场是让·保罗·安巩的答案。“新兴市场将第一次成为集团的首要市场，这是欧莱雅一次特殊的转型。”他在最近的一次采访中说。目前欧莱雅集团在新兴市场取得的销售额占总销售额的近40%。印度和中国在2011年的增长率分别为25%和18%。

　　对于Pierre-YvesArzel来说，“十亿新消费者”目标可以带来兴奋感，但同时是一份不具备确定性的工作。过去的6年里，欧莱雅在印度的业绩年均每年可以增长24%。而他必须保证之后8年里要实现22%的复合增长率，随着规模不断变大，难度也会逐渐增加。

　　印度现在有12.2亿人，其中有1.8亿是中产阶级，到2025年时会达到4.1亿。Arzel注意到了印度独特的人口结构—全国有一半人的年龄在25岁以下。“你知道印度每年出生的人口是2600万，哦，我们每3年就可以新增一个‘意大利’了！”为了帮助自己了解印度，Arzel喜欢摊开一张印有印度所有28个邦和7个中央直辖区的地图，为每一个地区对应上一个人口数量相当的国家。“看，我们在孟买，”Arzel指着地图上孟买所在的那个点说，“这里是马哈拉施特拉邦(Maharashtra)，主要是马拉地族，相当于一个墨西哥。”

　　但印度的另一种情形也让Arzel觉得前景艰辛。比如直到他来到印度以后才知道，欧莱雅在这里每生产一种产品，就要印制7种版本的语言包装，然后发往不同的地区销售—在印度，各个不同种族和宗教信仰的人分散在60万个村庄和超过6000个城镇里，全印度光是官方语言就有22种。例如同样是中产阶级，一个孟买律师的生活需求就不同于印度北部旁遮普邦(Punjab Pradesh)的富农或是班加罗尔的计算机程序员。