“我们需要解决的问题实际上是，消费者收入增长以后为什么要把钱花在美容消费上，又为什么非要花在欧莱雅的产品上。”欧莱雅集团亚太区总裁卓赛(Jochen Zaumseil)告诉《第一财经周刊》。

　　他们当然希望过去发生在中国的成功是可以复制的。

　　15年前，意大利人盖保罗(Paolo Gasparrini)被欧莱雅集团法国总部派往中国，他那次旅途的任务是建立起欧莱雅在中国的业务。同一年，让·保罗·安巩正在前任CEO欧文中的要求下，着手创立欧莱雅集团亚洲区，并出任亚洲区总裁。那个时候在欧美市场，大多数的欧莱雅产品都是通过连锁超市和专业沙龙被销售出去的，而盖保罗带给法国总部的消息是，他在全北京只发现了一个家乐福。

　　在这样的情况下，欧莱雅中国选择于1997年从中国大城市的百货商场里开设品牌专柜起步，首推的产品也从预想中的在巴西市场大受欢迎的染发剂改为了唇膏和护肤品—盖保罗他们发现，中国女人没什么频繁改变头发颜色的习惯，但却对逛商场买化妆品表现得兴致勃勃。

　　之后，欧莱雅在中国采取了发展“品牌金字塔”的方式，包括在中国收购的小护士和羽西两个本土品牌在内，先后引入18个旗下品牌，对产品进行精确的市场定位，用渠道和品牌严格区隔，覆盖偏好和消费层次具有差异性的不同消费群体。

　　在中国，欧莱雅真正获得大规模消费者是在2004年后，到2006年，欧莱雅中国的销售额超过了40亿元，比上年增长20%，位列集团内全球第八大市场。之后，这个排名上升至第五花了3年，再上升至仅次于美国和法国的第三大市场只花了1年。

　　“品牌金字塔”的策略让这家化妆品集团把握住了机会—当某个细分人群的消费习惯发生变化时，欧莱雅就会尝试把他们引导到另一个细分市场上，接触集团旗下的其他品牌。在中国开展生意的这些年里，欧莱雅每年的增长都高于中国化妆品市场总体发展速度。

　　卓赛认为，有至少3亿新消费者将来自中国，与印度正大规模出现快速成长的中产阶级不太一样的是，中国的中等收入和高收入两个消费群体都在迅速发展壮大，“中国的消费者并不局限于在中国内地消费，也会到香港、伦敦、纽约、巴黎等地方去消费。中国的消费群体有非常大的影响力。”

　　“还有，我不太认可中国记者口中‘低线城市’的这个说法，我们发现在中国二三线城市的消费者很多都很时尚，完全不落后于上海或者北京的消费潮流。”卓赛补充道。

　　比如兰蔻品牌在湖北宜昌这个地级市的业绩就是最好的证明。2011年初，欧莱雅在宜昌开设了旗下高档品牌兰蔻的专柜，仅半年就实现了1200多万元的销售额—兰蔻是欧莱雅中国品牌金字塔尖端的一个品牌。通过进行销售分析，欧莱雅发现这其中有48%的是宜昌城区的消费者，其余52%则都来自宜昌周边的其它县市地区。在这个位处中国中部长江沿岸的安静小城市里，夏天还能见到一些人在清澈的河水中游泳，但连绵不绝的小山脉也同样环抱着众多崭新的高档住宅区。最近，洲际酒店集团旗下的五星酒店也已经入驻这个城市。

　　“我们把一个品牌带到这个城市时，是认为这里的消费者已经准备好了。”卓赛说。截至2010年年底，兰蔻在中国的41个城市设立专柜，欧莱雅计划在2012年底前让兰蔻覆盖到中国的80个城市。“当我们把美宝莲、巴黎欧莱雅和卡尼尔带去三四线城市时也是出于相同的考虑。”

　　为了进一步扩展渠道，欧莱雅在三年前以人口、消费能力和市场容量重新规划了在中国的200多个城市的销售布局。越来越多的三四线城市消费者正在频繁光顾当地的化妆品专营店。2010年，美宝莲、巴黎欧莱雅和卡尼尔这三个隶属于大众化妆品部门的品牌团队首次联合在一起，同各地的化妆品连锁店老板和代理商重新签订了合约。而在此之前，这三个品牌都有各自的区域经销商。

　　兰蔻在印度的状况也很能反映各个不同新兴市场之间发展阶段的差异。2009年，当欧莱雅在孟买的凤凰高街开出全印度第二家兰蔻精品店时，选址所在地点的孟买Palladium Mall还没有被建造起来。而到今年9月，欧莱雅已经在印度开出了15家兰蔻精品店，而就在这3年间，Shopping Mall这种商业体分别在印度的孟买、德里、班加罗尔3个城市先后出现。

　　与此同时，目前在印度仍然有80%的美容化妆品是通过分散在全印度的500万个小杂货店里售出的。在一大堆香料、食品、日用品中，5ml和7.5ml规格的卡尼尔洗发水也可能是受欢迎的产品—在欧洲，这种大小的包装只有在那些赠送试用装化妆品的时尚杂志夹页里才能看到，但在印度的销量却真真实实能构成一门大生意。

　　Pierre-YvesArzel的上一份工作是欧莱雅英国和爱尔兰公司的董事总经理，而到达印度后，他发现自己在管理欧洲现代渠道和市场营销的经验在这里根本没有用武之地。“我也很希望印度到处都有像中国那样的百货商场。”Arzel说。