所谓O2O，讲的是online(线上)与offline(线下)的协作模式。O2O包括两个方面：一、把生意从线下做到线上，叫电子商务。二、再把生意从线上结合到线下，叫客户驱动的供应链重构。

　　所以，严格来说，线上线下一体化的O2O，是一种以客户驱动为中心，以重构供应链为运营的新型电子商务，这种电子商务也可以叫C2B，几乎所有的传统企业，特别是消费品企业，都面临这一重大机会：通过O2O模式，即“定制+电商”的个性化模式，打破大公司对渠道与品牌的垄断。风水轮流转呢，个性化时代，大企业规模化是劣势而不是优势。小众即大众，分化即进化，smallis beautiful的时代到来了!

　　一、C2B模式：品牌有一半是个骗局

　　很多人认为，像可口可乐，麦当劳这类大公司的核心是成本优势，这只看到了现象。其实可口可乐，麦当劳等大公司的管理成本是非常高的，在工业化时代，可口可乐，麦当劳的最大优势并不是规模效应，而是对空间资源，比如原材料，比如核心配件，比如销售渠道的垄断。

　　道理也很简单，可口可乐，麦当劳们垄断了供应链与渠道，小公司争先做他们的配套，渠道商争相做他们的代理，于是与富士康竞争的小公司就没有活路了。

　　这有点类似于政府，政府的强大并不是军队，而是其对资源的垄断，或者叫行政管制，中石油，中移动这类公司有什么规模效益？

　　德鲁克讲得非常清楚，管理并不创造价值，只有朝向客户的行为才能创造价值。这就是做公司的核心：以外部客户而不是以所谓的内部管理为中心，但这只是一个梦想!

　　正如“阿里研究中心”发表的一篇文章中所说的那样：无论是以ZARA为代表的快时尚，还是以戴尔电脑为代表的大规模定制，即使它们比大规模生产更加贴近消费者，却也都还不是以消费者为中心的终极模式。

　　以客户为中心为什么那么难？原因在于高度分散化的个人市场上，你如何与客户之间形成如无逢对接？这显然是个"mission impossible"--不可能的任务。

　　广大的成长型中小企业，是最有可能做到以客户为中心的，但在没有互联网的时代，接触客户的成本是非常高的，销售渠道与传播渠道都被沃尔玛，宝洁这样的公司垄断着呢。

　　其实，从互联网的角度看，工业化时代所谓的品牌，其实有一半是骗局，因为品牌这两个字掩盖了大公司通过垄断资源，而不是以客户为中心竞争来获得客户忠诚，最典型的如百丽，这家公司的做法就是不计成本地占领一切中高端商场，让对手没有机会进入中高端卖场，这是一种多么粗暴而有效的做法？

　　也正是在这一点上，互联网正在摧毁这类品牌存在的基础，这就是C2B模式。

　　二、C2B模式的核心是客户订制：小米为什么打败一切国产手机?

　　雷军懂手机吗?不懂，但小米手机能够在半小时之内卖了二十万台手机，创造了四个亿的销售额。

　　陈年懂服装吗?不懂，但凡客能够在五年之内，超过了李宁，创造了近百亿的销售收入。