张瑞敏：这就是马克斯·韦伯所说的：官僚制既是国家稳定的力量，又是国家变革的阻力。国家想稳定要依靠它，但是你想变革，又没法去掉它。所以，“文化大革命”就是这样，把官僚都踢掉了，但是国家不稳定了，乱了。

　　要是停留在这上面，这个问题是无解的，但怎么解呢？很简单，就是大家都面对用户。举一个最简单的例子，我们对用户承诺“24小时限时达，超时即免单”。好了，就围着这个，这一圈人都动起来了，你不用再扯皮了。原来说我内部定的规则，送不到就扣分什么的，其实这些办法都不灵。现在这个灵了，为什么呢？所有的人都是责任人，都是利益相关方了。如果埋单，谁都不想承担！因此你必须协同，这是唯一可以解决的办法。国家也是一样，如果国家叫老百姓监督，又把老百姓弄到一边去，内部搞官僚制，怎么都没法办。什么老虎可以拔自己的毛？

　　胡泳：这样做的前提在于，必须有人提出一系列有竞争力的市场目标，逼着这些人去完成这些目标。

　　张瑞敏：这个也很简单，就是一句话，“先学标杆，后当标杆”。全世界最高的那个水平，你先学，然后你要成为标杆。所有的事情全都有标杆，原来你没有这种机制，没有这种驱动，就不会去找。当然还有一个文化氛围的问题，人家都找，你不动就落后。而且一定要变成一个不可超越的标杆，而不是简单的某个数字，不可超越的东西就是文化。现在有很多来学我们的企业，学的都是工具。那有什么作用？

　　胡泳：那原来的集团干什么呢？

　　张瑞敏：集团的作用就是抓这种文化，把这种文化建成，在某种意义上可能是无止境的。文化再往前推一步就是抓机制，把机制也做起来，但它和文化仍然都属于内部的事情。外部，还要发现互联网提供的新的市场机会，这两条是集团应该要做的。其实，现在比较刺激的就在于不确定性太大了。你没来的这半年，海尔又发生了很多变化，因为不敢停下来，否则倒三角有可能就倒掉了。

　　最大的恐惧在于没有标杆

　　胡泳：所有这一切可追溯到1998年开始的再造。这15年，你最大的体会是什么？

　　张瑞敏：最难的首先它没有一个标杆，没有一个可以模仿的东西。这个难点带给我最大的恐惧就在于，到底行不行？万一不行怎么办？你要有一个模式在那放着，我照着描红就是了，不行我再退回来。这是其一。

　　第二，观念的问题。因为你没有一个标杆，所以要按这个方案做，所有人并不相信：为什么你说的一定是对的？嘴上不一定说，心里肯定在想。所以，很多时候都是嘴上说同意了、答应了，回去并没有干。观念的改变太难了。

　　胡泳：你在做一个前无古人的实验。推到极致的话，你本人也只是一个节点。

　　张瑞敏：应该说是一个原点，是推动的原点。在某种意义上说，对于我来讲，可能是义不容辞的。

　　胡泳：作为一个原点，你通过什么方式方法来做这个义不容辞的事情？

　　张瑞敏：怎么样把整个组织融入到市场里面去？我没有这个力量，只有市场才有这个力量，驱动所有人。其实又回到原来所想的，为什么要设计人单合一呢？就是只有用户才能驱动整个组织的发展。这样一种驱动机制，员工、干部都驱动到市场上去，最终和用户结合起来。

　　今天很难解的题就是把这个“二级”扁平到“一级”去，扁平到整个网里去。用什么办法使之扁平呢？有人说，二级建立“资源超市”，没有资源买卖，你就饿死了。我以为，“资源超市”的手段可以，但目标不对，必须再往前走一步，就为某个目标设计相应的资源。只要是驱动到市场上，驱动到用户的零距离上，就有胜算的资格，可能获得一个必要条件。

　　原来的驱动不是这样的。财务人员就给你算账，人力资源经理给你算工资，但现在这些统统行不通了，大家都必须走到前面去。你首先要说，这个自主经营体团队要十个人，这十个人一定要做成一个目标，如果做不成，那全是你的责任。现在，必须是人单之间不停地循环，而且是自推动循环。