成功人才盘点的关键要素

　　要素一：清晰的业务策略

　　有了清晰的业务策略才能够知道实现业务目标需要什么样的人才和组织。换个角度来说，人才和组织的标准需要随着战略目标的变化而持续调整。这是成功实施人才盘点的前提。IBM的案例让我们清晰地看到一个组织是如何随着业务策略的调整来改变领导力的要求的。正是这样的调整，才能够有效地保证人才培养支撑业务发展。

　　IBM的领导力标准

　　2003年，IBM的业务遇到了危机。互联网的兴起对IBM的咨询业务产生了极大的冲击。彭明盛清楚地意识到，IBM必须从咨询式的服务转型为即时的解决方案提供商，以实现“按需服务”。基于这样的业务变革的需求，IBM开始对领导力进行了重新的构建。在随后的行动中，IBM提出了以“对每个客户成功做出贡献、有意义的创新、信任与责任感”为核心主题的领导力素质模型，强调了四个方面的转变：

　　-从“如果我不去做，我就不会成功”，向“如果我们不去做，我们就不会成功”转变；

　　-从“严密组织管理”向“扁平管理和横向协作”（跨团队协作、影响力）转变；

　　-从“客户导向”（理解市场需求）向“与客户建立伙伴关系”（维系持续的合作关系）转变；

　　-从“发展人才”向“赢取下属信任”转变。

　　新模型形成后，IBM对大约4000名经理人员进行了新素质的培训。他们用了一年的时间来领会这些素质目标，之后开始对这些目标负责。新的方法激发起公司内部更加富有弹性和具有合作精神的行为。2004年，IBM的业务在四大领域都有了平均25%的增长。

　　要素二：开放的组织文化

　　对于大多数组织而言，建立人才盘点体系是人才管理的一次变革，这种变革比建立素质模型来得彻底。那么，究竟是什么决定了组织能否孕育这种变革？是开放的文化。

　　人才盘点体系将建立一种流程，所有经理人都会被涉及其中，都需要发表观点，既要评价别人，也要被别人评价；在一定范围内，要与他人共享你对下属的看法。

　　组织开放性的高低，在很大程度上决定了推行人才盘点的时机。我们在与很多中国企业高层管理者分享这一体系时，通常会有两类反应。一种是支持派，认为这就是组织所缺乏的，并努力学习、积极推行。另一种是保守派，他们认为这些先进的理念和方法不适合企业现阶段的发展水平，认为在一定范围内公开的谈论人才会导致负面的效果。比如说，在国有企业，公开谈论接班人是一件非常敏感的事情，谈论“张三比李四更加适合某个管理岗位”这样的话颇有风险。

　　但是，在竞争环境下，不知变革的企业必将腐朽。人才盘点可以有不同的展现形式，但作为一种新的管理理念，适用于任何形式的组织和组织发展阶段。选择做或不做，不在于工具本身，而是在于管理者自己的理念。

　　要素三：高层投入与承诺

　　人才盘点所形成的继任计划关注的对象不仅仅是CEO，而是为了完成发现和培养CEO或高层的接班人，对组织中所有富有潜力的员工的一次盘点。这不是局部的而是整体的，不是个人的而是组织的，不是临时的而是系统的，所以建立人才盘点体系的第一责任人一定是CEO，责无旁贷。

　　遗憾的是，不少企业的老总虽然口头说关注人才，但似乎对业绩指标的达成更感兴趣，业务压力之下，往往最先放弃的安排就是关于人才培养的活动。凯洛格2010年关于中国企业领导力的调研发现，那些将领导力培养作为未来三年重要挑战的企业在培养预算和高层重视度上并没有明显增加，平均而言，仅有不到20%的高层管理者真正挽起袖子参与到领导力开发或实践中。

　　但事实证明，高层对人才培养的投入水平与业务长期成长性往往高度正相关。