汤姆森的高层投入

　　汤姆森是全球性媒体巨头，每年6月它都会召开年度人才盘点会，公司的CEO、CFO和人力资源的SVP组成3人小组，会花上整整8天的时间听取高管层关于他们的最佳候选人的报告。他们所使用的表格并不多，但这个3人小组需要的所有数据都要有实例支撑。例如，当谈到某个总监善于发掘人才时，必须说明他究竟培养了哪些人，又有多少人在他手上得到了升迁。

　　要素四：人力资源的整合

　　人力资源的整合分为三个层面：人才盘点体系与人力资源其他模块的整合；人力资源与业务的整合；人力资源管理者自身能力的整合。

　　人才盘点体系与人力资源其他模块的整合

　　首先，人才盘点体系与人力资源其他模块有着天然的联系，在实施人才盘点之前，必须要重审一次整个人力资源体系。

　　例如，如果你被评价为高潜力的员工，但连续两年没有任何升迁或学习发展的机会，你会愿意继续“等”吗？如果你了解到一个在能力上远输于你的同级，只不过因为他的上级在人才盘点会上的一番“推荐”而被提升，你是否会怀疑公司的晋升流程的公正性？如果你作为高潜人才得到了海外轮岗的机会，但担心两年后回国没有合适职位时，你又会如何选择？这些都是企业中发生的现实情况。因此，要让人才盘点能够持续成功，必须要让人力资源的各个模块紧密联系。

　　为了不让人才盘点变成“纸上谈兵”，不让高潜力人才失望地离开，说到做到、维护组织诚信就是关键。盘点的过程是对人才认知的统一的过程，也是对那些善于培养人才的人给予鼓励的过程。

　　人力资源与业务的整合

　　人才盘点是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理地把人才盘点的工作与经理人的工作有效结合。

　　美国银行的人才盘点让各级经理人都参与进来

　　美国银行的肯·刘易斯在接任董事长和CEO后，为了实现公司的战略目标，他不但自己主管人才管理流程，而且让业务单元领导人亲自负责实现各自单元的人才发展目标，同时要求他们不断调高标准。

　　但是，让CEO及其高管团队为人才和领导力的发展承担唯一责任既不现实，亦不可取。因为他们没有那么多的时间，也缺乏相关的专业知识。公司人力资源部门以及职能或区域人力资源主管都需要参与进来。公司人力资源部提供标准、工具和流程，职能或区域人力资源部负责确保本地的业务单元遵循规则并酌情调整。例如，公司人力资源团队为覆盖整个组织的人才管理数据库界定流程，并提供标准化的系列模板和工具。

　　公司人力资源部还负责在整个组织中执行刘易斯提出的领导力素质模型（该模型列出了领导人应该具备的行为和技能，应该发扬的价值观、以及不被提倡的负面行为）。然后，各业务单元的人力资源工作人员会与各自组织内的领导人合作，在模型中补充一些技能或职能方面的能力要求。本地人力资源部也会帮助业务单元主管筹备人才盘点会，并在本地层面上对流程进行管理。

　　人力资源管理者自身能力的整合

　　人力资源管理者自身能力的整合同样重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者。他们应该具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。HR本身有着其他业务部门所不具备的优势，她们更容易跳出业务去看待一个个鲜活的员工的能力和发展需求，也能够把人才放到整个组织当中去比较，同时也更容易从外部学习到最佳实践，眼界理应更加宽阔。

　　在联想集团，每个业务单元的HR Partner都会作为非常核心的角色参与到人才盘点的整个流程当中，他们一方面要快速理解每年人才盘点的新要求，另一方面要为副总裁们提供人才潜力评价的建议。这对他们而言，综合能力就变得非常重要了。