从事制造业尤其PC，可能会天然形成公司比较保守谨慎的风格，但现在你们有很多新业务，你认为在公司内部如何形成创新基因？

　　杨元庆：首先谨慎不会变。我们新业务、新行业都是相关的产业，依然是硬件和终端，而不是互联网服务、内容和软件。刚才讲到智能电视，它很多功能的确更加接近PC，是屏幕更大的PC，我们是外延式发展，不是布点式，布点和你大本营不连接，我们是连接的。当然从文化上，我们要更宽容失败，这是需要改进的。

　　从追赶者变成了一个领导者之后，面临的一些问题可能就会不一样。公司内部讨论的时候，针对可能到来的这种地位变化，联想在战略上做了哪些预备？

　　杨元庆：变成一个领导者，当然有很多优势，供应商会给你更好的价格。但是竞争者和你的客户都会对你有不同的期望、做法。过去在国外没有人把我们当成主要竞争对手，现在我们在明处，更多的人把你当成主要的竞争对手，竞争肯定更加残酷。客户也会对你有更高的要求，像苹果其实它负面的报道也不少，也不见得很公平。但就是这么一个情况，对于领先者、突出者就是有更高的要求，你说苛刻也好，但事实就这样，客户更挑剔，小失误也被放大。

　　另外我们也分析研究曾经的领先者所犯过的错误，有些变得比较傲慢、官僚、固步自封，或者失去方向，战略不清晰，也有的企业发展发展逐渐失去了主人。所有这些问题我们都在考虑避免。

　　如果我们能够成为行业的领导者，我们希望持久，借这样一个优势给自己下一步发展寻找到更大的空间。

　　IT行业一直都是沧海桑田的变化，你会有什么样的感慨吗？

　　杨元庆：我当年到联想第一个工作就是做惠普的代理，惠普在中国的分销体系都有我的贡献。曾经的惠普之道，我深有感触，强调关心人，追求创新。后来就变了，更强调效率，这样可能短期业绩好，但牺牲了公司未来。还有索尼这样的公司，之前肯定是非常创新的，有很多伟大的产品，但是今天几乎过去所有辉煌过的企业都不再领先了，输给更创新的苹果或者更有效率的三星这样的公司。

　　所以我的感慨，就认为联想很重要的一点是要平衡好效率和创新。要把握好一个企业的方向，打好一个企业的文化和管理的基础，不是那么容易的事情。