不行，这些事情再拖下去，最后的黑锅可会自己背了，得赶紧向李总汇报下工作，争取开个会。可应该怎么说呢？

　　龙生在向李总汇报的时候，并没有提及各部门不拿文件当回事，不配合企业发展部的情况，而是以检查各部门前期工作进度为由申请开的会。

　　但就是这么一场不到45分钟的会议，龙生发现，公司新的考核政策在贯彻上明显得到重视了，久催未果的研发部产品配方及作用机理说明、销售部的市调报告，会后两个小时不到，也都交了过来。

　　开会比文件管用！这到底是咋了？龙生蹙着眉头不禁想了开去。

　　文件为何不管用

　　我们知道，在一个企业中，文件或者是书面通知，通常存在如后两种情况：一是公司决策层出于目标管理和整顿等需要，要求有关部门负责起草下发的；二是相关部门的某些工作牵涉到跨部门的配合，为了减少扯皮、增加郑重性等考虑，以发文形式获得确认。但不论何种情况，文件不如开会顶用的现象都不少。这对本文案例中的天一生物企业发展部来讲，职能定位决定了它肯定会碰到更多的此类问题。

　　可是，个中原因又主要体现在哪些方面呢：

　　一、当事企业，经过长久的行为积淀，已经形成了开会比文件多，凡事开了会才算正式，颁发了文件也要听到管理者亲口说才会执行的会议执行文化。

　　这是一种潜意识的执行心态，如果不是自己事前听到上司安排和同级的碰头“沟兑”，执行的沸水温度就不够，冷冰冰的一纸文件就是非正统的，甚至是可以不去尊重的。这直到一次因此召开的郑重其事的会议。

　　二、文件制定的流程存在问题，本身主观性较强，缺乏可以得到更多配合和执行的土壤。

　　在拟订销售政策、考核办法和要求跨部门配合的文件之前，很少甚至从来都不会去和其他人商量、“沟兑”，去了解他们的想法、看法，以在文件背景、必要性、紧迫性等方面达成尽量一致的认识。如此，最后接到文件的人可能认为你不尊重同事，只知道从自己部门利益出发，在兼顾各部门利益上存在偏差，于是乎，首先在心理上便筑起了一座冷处理或抗拒文件的高墙。

　　三、文件内容有问题，其核心部分的重要性、紧迫性未经强调甚至是未能阐述清楚，与考核、薪酬挂钩的机制也未能建立起来。

　　文件自身的一些特点，决定了它通常都是将复杂问题做文字化的简单处理。再加上每个部门、每位同事对问题接触、认识的深度存在偏差，在最为直接的利益关联上亲、疏不一，在各自的岗位上都有自己需要处理的轻重事务，他们对文件之认识和贯彻的意识也自然会不一样。

　　除此之外，一份文件通常强调的是其出笼的简要背景、谁负主责谁配合，什么时限和最后的结果应该是什么样的，但怎么负责、怎么配合，及其时间、精力重心与相关资源分配的不明确，过程监管、督导措施的缺失，也继续加重了理解与执行文件的歧异。

　　四、文件中的核心内容及主体责任不关自己及自己部门的事。例如一份要求清收应收帐款、加快资金回笼的文件，已经在文件中明确关联责任方财务部、人力资源部、审计部等部门的分工和职责，但对其中的一些部门的一些人来讲，都可能存在如后意识：回款自是放货出去的销售部的事，关我们哪门子事？……

　　说到这里，是否将文件执行的好坏与当事人的利益做更直接、更紧密的牵扯，显然是摆在我们面前的一个问题。

　　五、管理者或负责文件精神传达的人“不作为”，出现失职。对每一个阶段的每一个部门的负责人来讲，都有他认为最重要的事。在这种情况下，一份与“最重要的事”不相干甚至可能形成冲突的文件下来了，就可能让其让路，被凉到一边。

　　六、上下冷战，或与拟订文件部门的职能存在牵制性冲突。比如公司流动资金紧张，已经有三个月只发一半的工资了，对靠工资生活的管理者及其普通职员来讲，只见要求这样做那样做的文件，不见工资，自然就会产生一些逆抗心理。而如果是一场高层们慷慨激昂甚或声泪俱下的大会，管理者及其普通职员又似乎能够预见明天看到希望，其效果自然比一纸文件管用。

　　比如，市场监管部、策划部与销售部，由于在主体职能的设计上存在你来我往的冲突，任何一方拟发的文件都可能遭遇其他部门的“抗议”，碰到执行阻力。同时，一些“企业政治”也可能使管理者间心存芥蒂，互相之间多抵制少配合。

　　七、报复性反应。以天一生物公司的企业发展部为例，它曾经受到销售部的“冷遇”，假如今后销售部要求企业发展部提供广告、促销规划，龙生也可能心生怨愤，有违文件中的时间、资金预算等要求行事。