如何让文件顶用起来

　　在我们看电视的时候，如果剧中角色没有通过台词直白的表述出某件事情，许多人都可能表示看不懂。这显然和一个人的观察能力、理解能力和悟性有着莫大的关系，因此，如果从这点来说，我首先建议一个企业在招聘员工或者是安排某人进入管理层的时候，最好设计一些和前述能力相关的考题及考评内容。

　　接下来，再让我们来探讨一些其他的解决办法。

　　一、成功的执行在执行之前。这是所有追求执行力的企业及管理者都应该牢牢记住的一句话，对文件的执行与贯彻也不利外。

　　比如，我们在制定文件之前，最好进行相应内容的内外部访谈及调查，去和与文件有关的利益人、责任人进行事先的沟通，一可了解他们的想法，获得更多的事先认同；二可表示尊重，你甚至还可以将他们的一些话加进文件中，赢得更利于使文件植入地底的土壤；三可知道更多的文件执行难度，明白文件可能不被执行的具体原因，为应对做好准备。

　　二、为保障文件得以执行营造制度上的保障。换句话说，就是要将有关的利益人、责任人与文件执行的好坏形成更直接、更紧密的利益纽带关系。这最好是能在在企业中形成制度上的保障，与当事人的考评、晋升、薪酬等等紧紧的联系起来，而不是让他们两“不相干”。

　　这需要将粗要化的文件细致化。比如，要是你在某份文件中已经对责任人表现的好坏，制定了相应的奖惩措施，你就还应该更深入一步：明确责任部门的具体负责人是谁，让他从部门内部去影响他的上司，让他和自己部门的负责人一起来赢得因执行某份文件带来的奖励，或者是一起受罚，而非仅仅是针对某位管理者。

　　同时，这样做，对某位管理者而言，相较直接催促和自己平级的同事，去追着他的下属跑，更有威慑力。

　　三、不要仅仅让自己去催促关联部门，还要让更多的部门去牵制和督导关联部门。

　　这除了在企业中的各个部门之间，形成互相进行权力牵制、责任督导的制度及机制保障之外，还在说：当你遇到某个部门的某位管理者“冷处理”一份需要他尽一份责的文件的时候，将不只是你单枪匹马的去催促文件内容的落实，还有更多的部门及人员在盯着他。

　　从这点来说，你所准备发的要求某部门配合的文件，不应该仅让自己和那个部门持有，还应该抄送给人力资源部、总经办等更多的相关部门。

　　四、文件不要只管拟和发，还要阐释和传达文件精神，在紧迫性与重要性上争取理解与认同；还要进行过程监督和进度跟踪，而不是眼看着时间要到了或过了文件中规定的时间要求，再去检查文件执行的好坏。

　　这提醒我们在文件之外，还需准备一份有关文件执行的责任人、配合人、考核人，分工、时间、步骤等等都很清楚的“文书”。同时，这也有利于避免因管理者或负责文件精神传达、督导的人“不作为”所带来的文件执行问题。

　　五、自己把腰板挺直了，才能更好的要求别人。你要让别的部门配合你，首先就应该以开放的心态去包容和配合别的部门，这样才会让你赢得利于跨部门配合文件得以执行的好环境；即使，其他部门的管理者曾经不“感冒”你送去的文件，也不要去报复他们，以德报怨将会为你带来意想不到的好处。

　　六、对有职能冲突的部门，要形成跨部门渗透的人事结构。比如安排财务部的职员、市场策划部的职员去销售部工作，让他们负担起一些文件的督导执行，但接受自己部门和销售部的双重考核，对自己负责，接受自己的直接领导。

　　七、如有必要，可就某文件精神的贯彻成立一个跨部门的执行委员会。这样做的意义与本节第一条内容类似。一方面，这可以表示你对关联责任人的尊重；另一方面，你可以让关联责任人在与你的接触中，更多的认识到执行某文件的重要性与必要性，并因此影响更多的人；再一方面，还能方便你了解到关联责任人的更多真实意见及想法，为你提高文件的执行力带去更多帮助。

　　八、淡化会议执行文化，培育文件执行的文化。说到这里，显然你需要有意识的减少和取消一些会议，让会议在执行中的作用适当淡化，同时通过一系列的督导机制和确保执行的制度的坚决执行，让每一份文件都得以规范化实施。在适当的时候，你还需要揪出那些不拿文件当会事的管理者及其下属，坚决的严惩他们。

　　当然，这并不是说文件可以取代会议。对公司战略规划、困难时期如何渡过难关等等，会议的作用是不可替代的。换句话说，在许多时候，你可能需要将文件及其与它关联的会议的召开结合起来，如此可更好的提高执行力。

　　中插：文件并不可以取代会议。对公司战略规划、困难时期如何渡过难关等等，会议的作用是不可替代的。在许多时候，你可能需要将文件及其与它关联的会议的召开结合起来，如此可更好的提高执行力。