最典型的问题莫过于企业缺乏执行力。可是如果既希望做到权力制衡，又希望自己团队能是一支具备高效执行力的铁军，又该怎么办？

　　1.请记住，更好的权力制衡，不是给某人安排几个刺头，而是制度与机制对管理者的制衡，而是一个岗位对另一个岗位的牵制。

　　2.一旦企业里面的正副手或更多的上下级管理者之间出现相互拆台的官斗问题，并迟迟得不到解决，就该是更大的“官”出场协调的时候了。

　　3.从公司及团队整体治理层面，督促相互官斗的管理者之间理清权责和程序，按制度走。

　　二、用好规则权并严格执行，而不是斗气拆台随心所欲。

　　在管理者之间，我们维护的往往是更上级管理者的权威，这是企业里面的通行法则。但作为上级管理者来讲，他同样也肩负着理顺下级拆自己台，乃至与自己对着干的首要责任。作为一个更高级领导的职业人胸怀需要就此打开。

　　1.自己掌握着更高的规则制订及主导权，既然如此，就要建立与规范规则，用规则来约束下级管理者以及自己的行为。

　　2.依照规则，而不是出于赌气、泄气，人为打压等原因，随心所欲的施压自己的下级管理者。因为你不守规则，下级管理者就会跟着你不守规则。

　　3.规则是解决人事的至高办法，坚决的推行和执行下去。对自己属下的管理者，有些你可以动用手中的权力，轻易让他们卸甲归田，而要想动有些管理者却可能超出了你的权限。对后面的这部分下级管理者而言，要动他们，规则就是让他们心服口服的天条。反过来讲，对下级管理者而言，同样也掌握着以规则审视和反制“乱来”的领导的申诉通道。

　　三、多沟通解心结，改变能迎艳阳天。

　　官斗中的上下级管理者，没有几个是真抱着“与天斗、与地斗、与人斗，其乐无穷”的本心的。职业人成职业事，上级也好，下级也罢，总希望能快乐的工作。但要做到这点，总得有人主动让步，最终相互妥协。大家想要做到这点，就需要以下一些措施。

　　1.主动让步。率先做出主动改变者，跟职位是上级还是下级无关。如果你抱着“你是领导，都不让步，我凭什么让步？”的念头，又或者你是抱着“我是领导，凭什么让我给你让步，要让也是你先让”的念头，无疑是不成熟的无谓的斗气，自己先主动往后退一步，既不会显示你丢官位了，也不是表示你就吃亏了，相反的是主动者往往能赢得更大的主动。

　　2.强化沟通是良药。沟通不良是造成上下级管理者之间的隔阂及其矛盾的一大罪恶源头。作为上级管理者而言，需要注意的是你的团队之所以出现上下隔阂、做事不顺、执行力不强的问题，你和下级管理者之间的沟通往往是存在问题的。即便你讲了你要讲的所有，但你沟通的途径和方式却可能存在不被理解和接受的问题。作为下级管理者来讲，需要注意的是，你好像诸事不顺，总被上头盯着的一大原因，同样是沟通不畅有关系，提前的沟通，有礼有节有据的商量，将会让自己获得更多的支持。

　　3.改良方式方法。利用职务权威居高临下去获得人的尊重，是最为初级的一种赢得下级尊重的途径，端着官架子在下级面前摆谱，换来的往往只有反感。因此，作为高职介的管理者而言，难免需要提醒自己去修正自己的管理方式与方法。而作为下级管理者来讲，在你向上管理的时候，团队绩效、公司利益、执行速率是你最好的武器，如果以不遵守制度，不配合工作来争取权益或另搞一套，难免就会以“不好好过”换来“难过”。

　　管理者之间相互拆台的官斗，常会让更下级的团队成员跟着一起摇摆不定，分化为散沙或一个个山头，一旦团队如此，一项三天就能干完的工作拖上一个礼拜的时间，就可能还是处于计划中，实施准备中。因此，这注定会是以一项项成效不佳的结果组成的低效而失败的团队。你愿意把自己的团队带进失败的境地吗？你愿意在一个缺乏前途的团队中工作吗？

　　化解推诿扯皮的平级官斗

　　在企业里面，每个部门都像一个山头。各个部门的管理者都守护着自己的山头，维护着自己团队的利益。

　　这个老大难的问题阴魂不散的缠绕着我们中间的大多数企业。出现这个问题的一大典型原因就是部门头头之间的官斗与内耗。下面让我们来看看B公司的市场部和销售部之间的问题。

　　最近B公司的销售部正在招商，要招商自然就需要招商手册了。公司例会上，销售部总监李尚和市场部总监王来当着总经理的面确定下了招商手册的完成时间。中途，李尚不止一次催促王来赶工招商手册的进度，得到的每一次答复都是“市场部又不是只有招商手册这么一件事，李总您放心，一定按时间赶出来”。倒数第三天，王来将招商手册的电子稿发给了李尚，可李尚觉得市场部的招商手册更多的讲了企业和产品，有关市场前景的描述、招商政策、合作保障等方面的内容太薄弱甚至是缺失，就直言不讳的找到王来说：你这手册不行，应该这样，应该哪样。