王来听到这话，自然心里不痛快，心想“老子和市场部的兄弟放下一堆的事，加班加点帮你赶出来，连句好话都听不到……有本事你们自己做呢？”当然，表面上还是一脸和气。双方最后再定时间把招商手册改出来，约好的时间过去了，李尚的邮箱里还没有收到市场部的招商手册，找到王来一问，得到的答复是“这两天市场部的活太多，过两天”，李尚无奈。过了两天又到公司例会的时候，总经理问李尚招商工作怎么样，李尚就讲招商手册还没有出来，当总经理将目光投向王来说“招商手册不是早就定好时间了吗？”的时候，王来“早就好了，李总说要修改，我们这两天也改好了，我没有传给你吗？李总”。李尚一脸愕然“没收到啊！”。王来轻描淡写道“可能是我这两天太忙，搞忘了，会后就给你”。李尚心想“兔崽子，早做好了，也不传给我，这不是故意刁难吗？看我以后怎么收拾你！”。

　　市场部与销售部在多数企业都是一对冤家对头，显然对B公司也一样。我相信以上片段仅仅是市场部总监和销售部总监之间一个小小的争斗插曲，更多更精彩的故事几乎每天都在这些企业的部门头头之间上演着。

　　之所以会出现这样的问题，主要原因集中在以下几个方面：

　　其一，领地行为是动物的习性，对人也不例外。当李尚说市场部赶工的招商手册不好的时候，王来为什么会脑冒火气，就是因为李尚“践踏”了王来的领地，说招商手册不行就是在说市场部有问题、王来有问题。说者无心，听者有意，你或许并没有这样想，但是听你所讲的人却保不齐有其他想法。

　　其二，我的地盘我做主。大家约定好什么时候干完需要相互协调配合的事，只要是在这个时间内完成，我安排什么人什么时间做完就是我的事——李尚多次催促，就影响了我在自己的领地上行使自己的权力。

　　其三，你给我一拳我给你一脚。对B公司的招商成功与否，直接及主体责任在销售部，李尚既然让王来觉得有点不爽，王来就难免也让李尚不爽——所以，即便后面已经改好了招商手册，也不及时交付给李尚。而对那些积怨已深的部门之间的头头来讲，出现这样的问题就更是家常便饭了。

　　其四，部门各有分工，事项难免冲突。在销售部李尚处，把招商手册赶出来顺利招商是一等一的大事，但招商手册在市场部王来处，或许却只能排到第二、第三或更后的位置。这对企业的各个部门而言是件非常正常的事，毕竟大家的主体责任和部门分工不一样。你急着干完某事，我的看情况安排就很正常。

　　其五，追责机制不完善。没有一个企业的各个部门不会牵涉到相互协调合作的问题。但在严苛的部门分工及部门职能描述之下，谁做什么谁主要对什么事情负责分得很清楚，如果对跨部门协作的事，没有明确的“连坐”追责机制，那些负责协调配合的部门及其管理者，自有回旋逃脱的空间。就像B公司的王来跟李尚一样，市场部即便因为招商手册延误给销售部造成了损失，但在公司层面，却可能缺乏明确的责任界定来自己追责王来的行为，最终的结果通常就是投诉到上级领导，上级领导批评并协调了事。

　　以上种种造成部门头头之间官斗的问题，显然会极大影响企业合理，会造成执行乏力的严重问题。怎么改善呢？

　　一、建立“连坐”追责机制。

　　回款的主体责任是销售部的事，但财务却负有催促、清算的连带责任；招商是销售部或招商部的事，但市场部在推广、促销的实施方面却负有督导执行的连带责任，而在推广、促销的计划上，以及有关销售及招商道具的设计、制作等方面，更富有主要的责任。我们要做的是，在明确界定各个相关部门的职能及分工之后，把那些牵涉到跨部门协调配合的事找出来，并且明确各个部门应该负有什么样的责任，哪个环节出了问题，主要责任和配合责任人，应该领受怎样的处罚。

　　现实中，“连坐”追责被更多的掌握在董事长、总经理的应变处理上，但规则化的机制对许多企业来讲都是缺乏的。我们需要建立这样的机制。

　　二、有分工必问责，有问责必追责。

　　就像我们在前面提到过的B公司一样，既然招商手册是市场部负责，既然大家定好了招商手册的完成时间，那么到了时间没有完成、没有做好，就一定要问责市场部及其管理者王来的责任，就一定要根据问责的具体情况，追索相应的责任处罚。

　　如果，没问责、没追责，部门头头之间的官斗以及相互推诿的问题，就会更多的在无序和不可控的情况下一而再、再而三的发生。

　　三、维护对方的领地，尊重彼此。

　　地盘化、山头化，是企业高层必须努力消除的企业亚文化。但在现实中，各个部门的负责人却总会将自己的部门看成自己的地盘与山头，如果有其他部门的头头踩过了界，就可能被当做侵略者一般痛击之。炮火一开，基本上就来而不往非礼也。

　　鉴于此，凡部门的管理者都有必要清楚：对方和你平级，需要配合的事是协商不是安排；自己部门的首要的事，对对方部门而言可能只会排在二三位的位置，是沟通协调不是颐指气使。只有尊重需要配合的部门及其负责人了，才能赢来彼此尊重。大家各为一个部门的负责人，各自有自己肩负的责权利，在这种认识之下，也只有充分沟通，才能精诚合作。