只有精诚合作的部门和管理者，才能让企业一条心、一条道、一股力的在市场上竞争，才能让企业各个阶段的计划和事项得以高效有保障的执行，所以我们需要消灭企业内部的内耗式官斗。但是，内部你追我赶、相互竞争的激励式内斗，却是我们需要在企业及团队内部激发的，因为只有这样，才能让我们保持企图心和执行力，才能让我们保持创新和竞争力。

　　中插：管理者之间相互拆台的官斗，常会让更下级的团队成员跟着一起摇摆不定，分化为散沙或一个个山头，一旦团队如此，这注定会是以一项项成效不佳的结果组成的低效而失败的团队。

　　中插2：凡部门的管理者都有必要清楚：对方和你平级，需要配合的事是协商不是安排；自己部门的首要的事，对对方部门而言可能只会排在二三位的位置，是沟通协调不是颐指气使。只有充分沟通，才能精诚合作。

　　链接：如何解决部门间扯皮？可以从以下三个方面予以考虑：

　　一、做好明确职责这一基本层，从制度管理层面打下基础。前几年许多企业兴起了为岗位撰写“职务说明书”的活动，应该是对传统人为式管理的反思和进步。岗位都是职责和价值的，设立一个岗位、一个部门，首先必须明确该岗位、该部门的功能相应该做什么，而不是以往“大概做什么”和“让你做什么就做什么”，职责的不明、不确定会导致任务分工的不明确和评价的不准确。

　　我曾接触过一个企业，许多员工抱怨“该负的责不负，不该负的责要负”，通过诊断，发现该公司的职责体系十分混乱，如确保交货期本是生产部门的职责，却要销售部门负责，导致销售部门每天盯着生产部门，但心有余力不足，最终出现“如期交货是不正常的，不如期交货是正常的”的状况。

　　二、用流程而不只是用垂直式行政管理手段去协调解决部门间的相互关系。对于部门间的扯皮现象，传统管理中总是由上级出面来加以协调，这样做只是取得短期的效果，并会同时带来“公说公有理、婆说婆有理”的情况出现，每人部门都强调本部门的重要，强调自己做得已十分优秀，责任全在其他部门，时间成本高、效率低，上司疲于做老娘舅是这种解决问题方法的直接后果。

　　根本解决之道是，先根据项目(事情)梳理项目流程，划分的流程节点，根据项目的流程和节点明确不同部门、不同部门的人员的职责，根据流程的上下工序明确相互间的职责关系，上道工序必须服从于下道工序，建立“工序服从”关系。海尔就成功也实施了“内部市场链机制”，按照海尔的做法，上下工序是契约交换关系，对下道工序而言，前道工序是它的供应商，它有权根据流程与计划对前道工序进行评价，从而将评价权从上司变成下道工序，如果前道工序影响工作，则其必须担起相应的责任。制造业企业的常规流程是：市场(订单)－设计确认－下单生产一交货，这一流程是由消售、设计、生产、物流等部门协力完成，相互间的职责和关系十分清楚。

　　三、培养良好的团队合作精神和企业文化。

　　制度与文化从来是管理的两个不可分割的方面，光有制度是无法彻底解决部门间扯皮现象的，尤其是在许多企业制度、流程不清的状态下，文化的管理可以补上这一漏洞。破解部门间扯皮，从企业文化的角度就能建立团队合作、协力精神。